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Réforme du Statut et de la Méthode en 2012-2014

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Initial phase First draft regulation Our proposals Concertation phase Negotiat. breakdown Com proposal PE : 1ère lecture Conseil : 1ère lecture First reading (Cont'd) 1ère lecture formelle DGE - GIP Legal actions

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La proposition de réforme et autres documents du dossier

Propositions des OSP en dehors du projet de la Commission

Réforme des carrières : des résultats concrets pour le personnel (Agents contractuels et post-2004)

La proposition de réforme

Message from VP Šefčovič

29 June 2011

Dear colleagues,

I am just back from the College which approved the MFF proposal and which took note of the draft concerning the Staff Regulations.
I attach for your information the communication to the College (FR EN DE) and the draft text. With regard to the meeting with the President tomorrow, a separate information will follow as soon as possible to confirm when and where the meeting will take place.
In a few minutes, I will also send a message to the staff of the Commission.

Yours sincerely,
Maroš Šefčovič

Présentation synthétique du texte proposé

Présentation du projet de règlement de la Commission

 

Proposition de la Commission

Proposition amendée telle que présentée au Comité du Statut en novembre 2011.

Projet de réforme du Statut adopté par le Collège le 13 décembre 2011

 

Phase législative

The ordinary legislative procedure : an overview

Proposition de la Commission

Texte adopté en première lecture par le Parlement européen

Texte adopté en première lecture par le Conseil

 

Texte définitif paru au Journal Officiel

le 29/10/2013. Seul ce texte est juridiquement valable:

FR   EN   DE

Ce document consolidé n'a qu'une valeur indicative :

FR  EN  

Pour mémoire : Statut pré-2014 : FR  EN

Documents

Contributions from the Austrian, Danish, Finnish, French, German, Netherlands, Swedish, United Kingdom delegations to the Commission concerning the content of upcoming Staff Regulations Review. June 2011

One in 20 EU officials could lose jobs in 'solidarity' cuts

Elements for the modernisation of the EU staff regulation by Dr. Inge Gräßle MEP

Speech of Vice-President Šefčovič on administrative expenditure SURE - Committee, European Parliament 9 May 2011

Lettre au Pdt Barroso concernant la concertation sur la modification du statut

Note du Conseil demandant la limitation des carrières et la prise en compte des responsabilités pour les promotions

Communication from the COMMISSION to the COUNCIL on the request to submit a proposal regarding the early retirement scheme for EU civil servants

Notes du Conseil sur la réforme du statut

Note blanche : réforme du statut

Lettre au Président Barroso envoyée par la majorité syndicale

Letter of Staff members who entered service after the 2004 Reform, to VP Šefčovič. (13th July 2011)

Lettre de réponse du cabinet Šefčovič (6 septembre 2011)

Position de l'administration du Parlement européen sur la réforme du statut (15 sept 2011)

Lettre de l'AIACE Association Internationale des Anciens des Communautés européennes (3 novembre 2011)

Lettre du VP Šefčovič sur la concertation au niveau politique (4 nov 2011)

Contribution from Austrian, Bulgarian, Cypriot, Czech, Danish, Estonian, Finnish, French, German, Hungarian, Irish, Italian, Latvian, Lithuanian, Netherlands, Swedish and United Kingdom delegations to the European Commission concerning the content of upcoming Staff Regulations Review (15th of November 2011)

Réponse du Président Barroso (21/11/2011)

Article du VP Šefčovič dans la Tribune sur la fonction publique de l'UE (Mai 2012),
Discours au European Policy Center  et
7èmes Rendez-vous européens de Strasbourg

Retirement Systems in the European Union

Lettre de P. Cordery à P. Cazeneuve

Article sur la genèse de la réforme du Statut - suite de cet article

A lire

Numéro spécial de NoXyLo sur la "réforme" du statut

Numéro spécial du Link sur la réforme du statut

Šefčovič: EU staff will keep high wages, but work more

Accord 'Front Commun'

Réforme du Statut : le point sur la situation au 7 décembre 2011

EU Commission struggling to attract top economists

Coupure de presse : Commission: coupes dans le budget

José Manuel Barroso veut donner l’exemple sur la réduction des dépenses Publiques. Il compte montrer aux Vingt-Sept qu’il prend ses responsabilités en réduisant les coûts de fonctionnement de la Commission.
Il présentera en juin un projet modifiant la gestion des ressources humaines.
Objectif: augmenter la part des contractuels employés par la Commission, dont le coût est très inférieur à celui des fonctionnaires titulaires. D’une part, la révision envisagée permettrait d’embaucher des agents temporaires [AC, en fait] pour une durée de six ans renouvelable, contre, aujourd’hui, une durée limitée à trois ans renouvelable une seule fois. D’autre part, les titulaires dans les grades intermédiaires seront remplacés par des contractuels qui, à terme, représenteront 15 % du personnel. Seuls les postes d’encadrement seraient réservés à des titulaires. Au total, 15 directions seraient concernées, dont les services de traduction ainsi que les DG Aide au développement et Budget.
Le projet permettrait d’économiser environ 1,5 milliard d’euros par an, soit 20% du coût de fonctionnement de la Commission. Face à ce projet, les syndicats des fonctionnaires comptent monter au créneau.
La lettre de l'Expansion du vendredi 4 mai 2012

Circulaire d'information

Restez informés pendant la période de négociation de la méthode

La circulaire d'information de U4U, ne sera envoyée qu'à nos membres et aux personnes qui désirent la recevoir. Si vous voulez vous y abonner, cliquez ici et envoyez le mail.

Circulaires déjà parues

 

Les questions concernant la méthode et l'adaptation des rémunérations se trouvent sur la page 'working conditions'

Propositions des OSP de la Majorité Syndicale Interinstitutionnelle en dehors du cadre du projet de proposition de réforme du Statut de la Commission

"Paquet 4" : LA VRAIE RÉFORME A FAIRE

La réforme du Statut nous est présentée comme une réponse aux "nécessités du temps" et déclinée sur plusieurs registres tels que: montrer le bon exemple aux États membres, réduire les coûts, renouveler la méthode d'adaptation salariale, "faire plaisir" à la presse et aux opinions publiques...

La Majorité Syndicale conteste toutes les fausses motivations avancées par la Commission et réfute la nécessité de la réouverture du Statut. Néanmoins, elle est prête à négocier avec la Commission afin, à tout le moins, de réduire les aspects les plus négatifs de sa proposition, de défendre la capacité d'action des Institutions, d'améliorer les conditions de travail et les perspectives de carrière du personnel et d'affronter les velléités du Conseil. La fonction publique européenne a déjà subi des mesures drastiques et durables de restrictions et d'économies lors de la réforme de 2004.

Les arguments économiques et budgétaires ne nous semblent pas être les véritables raisons de cette réforme. La motivation est plutôt politique: elle vise à réduire la taille de la fonction publique européenne et à l'affaiblir. Cette nouvelle réduction est injustifiable pour une organisation dont la taille est déjà restreinte, et qui doit sans cesse faire face à de nouvelles tâches, compétences et responsabilités. Pour mémoire, les dépenses de personnel représentent moins de 3% du budget communautaire.

Les OSP de la Majorité Syndicale rejettent l'argument selon lequel le mécanisme d'adaptation (la "Méthode") des traitements (qui expire fin 2012) et de la contribution pension (qui expire mi-2013) nécessitait une révision du Statut. Leur actualisation pouvait parfaitement faire l’objet d’un simple Règlement spécifique, adopté en dehors du Statut.

Enfin, et au plus fort de la crise budgétaire, financière, économique et sociale causée par l'incapacité des décideurs politiques nationaux et européens à réguler les opérateurs financiers mondiaux, la Commission doit convaincre les États membres de renforcer le seul outil capable de les aider à faire face à cette situation: la fonction publique européenne communautaire. La fonction publique européenne demeure le seul outil capable de faire fonctionner l'Union européenne et la seule entité disposant de la dimension appropriée, de la compétence et de la légitimité pour apporter des solutions viables à la crise que traversent nombre d’États membres. Le discours sur l'Union prononcé par le Président Barroso témoigne d'une prise de conscience salutaire, même si elle est tardive et ne se traduit pas encore dans les actes.

Aussi, à la place du projet présenté par le Collège, qui affaiblit profondément l'ensemble des Institutions et leur personnel, la Majorité Syndicale propose à la Commission une approche alternative plus efficace, qui permette de préserver la capacité d'action actuelle et future de la fonction publique européenne, et de maximiser l'utilisation des ressources.

Les propositions des OSP s'articulent autour de trois priorités:

  1. investir dans le personnel
  2. simplifier et améliorer les structures administratives
  3. mieux gérer les politiques publiques européennes
Partie I: investir dans la personnel, première richesse des Institutions européennes
1. Une gestion plus dynamique des tableaux des effectifs

L'affichage politique d'une réduction des effectifs de 5% n'a pas plus de sens aujourd'hui. A la place nous proposons un engagements des Institutions de geler l'équivalent de 5% de leurs effectifs pendant la période des prochaines perspectives financières. Ces postes doivent rester inscrit au tableau des effectifs. Non seulement ces annonces ne correspondent pas aux choix politiques (élargissement, multiplication des agences et précarisation de la fonction publique européenne), mais surtout elles discréditent totalement les pouvoirs publics.

Les Institutions européennes doivent adopter une gestion plus dynamique et rationnelle de leur personnel dans tous les grades. La modernisation de la politique des carrières devrait se traduire, dans le cadre d'un dialogue social sincère, par l'adoption d'un plan d'action sur cinq ans, comportant des mesures concrètes.

Lorsque les ressources sont limitées, la priorité devrait être donnée à la gestion des compétences présentes au sein des Institutions. Une meilleure politique d'égalité des chances pour tous, et notamment pour nos collègues féminines, des jeunes et et les 55+, passe par une augmentation des moyens mis à la disposition du SCOP ou tout autre service d'orientation professionnelle dans d'autres Institutions, la création de parcours de carrière spécifiques et une politique de détection des talents et de mobilité. Cette politique active d'accompagnement continu et de véritable gestion des carrières est d'autant plus nécessaire que la Commission propose d'augmenter l'âge de départ à la retraite à 65 et 67 ans.

2. L'échec de l'externalisation / privatisation des tâches

L'externalisation / privatisation est un échec patent et coûteux. Du fait des marges exigées par les contractants privés, les prestations du personnel externe (en particulier dans l'informatique ou en matière de cours de langues) coûtent plus onéreux que celles du personnel statutaire.

La ré-internalisation des services de sécurité et de restauration (Rapport de la Cour des comptes) est une nécessité. La Cour des Comptes a elle-même internalisé les fonctions de gardiennage et de restauration, ce qui lui a permis d'économiser 400.000 euros/an. L'intégration de la crèche Clovis à Bruxelles a engendré, selon l'administration, plus d'un million d'euros d'économies par an. Le Parlement européen a, lui aussi, internalisé son service sécurité / accréditation.

Les OSP demandent l'intégration des professeurs de langue au sein de l'École européenne d'administration (European School of Administration), ce qui serait juste socialement et permettrait de réaliser d'importantes économies. Elles demandent également l'internalisation des agents de sécurité et des pompiers... Cela serait véritablement conforme à l'intérêt de l'Institution, tout en permettant de satisfaire les obligations légales et de réaliser des économies.

3. En finir avec la précarisation du personnel

L'introduction de la catégorie d'agents contractuels en 2004 a profondément modifié la structure du personnel au sein des Institutions, notamment au sein de la Commission, des Agences d'exécution, des Délégations, offices, etc. Si une telle catégorie est indispensable au bon fonctionnement des Institutions, le recours à du personnel précaire pour des tâches permanentes a largement affaibli la fonction publique européenne, et notamment à la Commission, qui ne compte pas moins de 6.000 contractuels, dont 3.000 sont en contrat à durée indéterminée.

La durée des contrats des AC à durée limitée doit être portée à 6 ans. De même, des concours internes rigoureux devraient permettre d'intégrer les meilleurs éléments au sein de la fonction publique européenne, mesure socialement juste et génératrice d'économies.

Il convient d'identifier ou de finaliser l'analyse visant à déterminer les taches "Core" et "non-Core", afin que les tâches permanentes soient effectuées par des fonctionnaires. A tâches permanentes, postes permanents. La situation des Agents Temporaires dans les agences pose également problème. Leur importance et leur permanence est reconnue par l'Institution, qui propose de créer une énième catégorie - AT 2f. Leur coût est équivalent à celui des fonctionnaires. Certaines agences ont vocation à durer, et pourtant le statut de fonctionnaire leur est refusé. Cela n'a aucun sens.

Partie II. Simplifier et mieux gérer les structures administratives
1. Mettre fin au gaspillage des ressources

La fonction publique européenne paie aujourd'hui les choix politiques hasardeux faits hier par les États membres, notamment en matière d'implantation des sièges des Institutions et des agences. Il est évident que leur éparpillement ne représente aucune valeur ajoutée et grève le budget communautaire de manière considérable. Depuis 2004, leur nombre a explosé et a considérablement affaibli l'Institution Commission.

Non seulement ces agences fonctionnent de manière isolée, mais souvent elles augmentent les coûts en multipliant les structures administratives horizontales (ressources humaines, IT, etc.). Les OSP demandent un screening du fonctionnement des 48 Agences. Les OSP demandent qu'une réflexion en profondeur soit menée avant la création de toute nouvelle agence pour prendre en compte notamment le groupement des agences de réglementation sur un seul site qui permettrait de rationaliser les structures sociales (crèches, écoles, garderies), de réduire l'empreinte carbone générée par la multiplication des missions, d'améliorer le services aux personnels et la gestion des droits, de créer des Écoles Européennes.

Ainsi, le nombre de Directions générales et services doit être réduit autant que possible. Une DG ne devrait exister que si une masse critique de personnel est atteinte.

2. Restructurer les DGs et Directions

Une restructuration et une simplification des DGs est nécessaire. A la Commission par exemple, plutôt que de multiplier les DGs sur base du nombre de Commissaires ou de portefeuilles à créer artificiellement, pour faire plaisir aux Etats membres, l'efficacité administrative devrait être de mise pour éviter les "doublons", les conflits d'autorités et de compétences, et le gaspillage.

A la commission, Le rôle de coordination des services de la DG HR et du Secrétariat Général doit être renforcé d'urgence. Il doit permettre de détecter et d'éliminer les "doublons", de favoriser les synergies dans et entre les DGs (par exemple, création d'un service d'audit commun pour tous les Fonds structurels), et de mutualiser des services.

A la Commission, la rationalisation des fonctions de support est une priorité. Environ 8.000 personnes (1 collègue sur 3) accomplissent des tâches administratives et de support, et environ 3.000 ont des fonctions de support financier. La modernisation des procédures et la recentralisation des tâches doivent permettre de diminuer sensiblement ces proportions. 1.200 collègues du premier groupe et 1.000 du deuxième pourraient ainsi être redéployés progressivement sur des fonctions d'assistance au policy making, là où il y a un besoin criant de ressources.

La rationalisation des fonctions HR (environ 600 personnes, i.e. 13 par DG ou 1 pour 56 personnes) permettrait le redéploiement d'un quart des effectifs. Il convient également de rationaliser les fonctions de management (environ 1.400 chefs d'unité, 250 Directeurs et plus de 2.000 Chefs d'équipe aujourd'hui). Dans un environnement comme celui de la Commission, avec du personnel hautement qualifié, il faut une hiérarchie plus (fluide). La coordination des équipes pourrait par exemple être assurée par des collègues expérimentés qui travaillent aussi sur la technique et pas seulement à la coordination.

3. Assurer une meilleure coopération entre certains services entre Institutions

Certaines activités ou missions devraient être gérées de manière coordonnée par les Institutions. En matière de sélection du personnel, EPSO dans le plus grand respect de l'annexe III du Statut, devrait rationaliser davantage son activité par une meilleure planification des besoins, une meilleure exploitation des listes de lauréats, une organisation biannuelle des concours et des sélections pour les agences contractuels pour certains profils. Les institutions, agences et autres organes devraient systématiquement recourir à EPSO plutôt que d'organiser leurs propres procédures.

Il est possible d'aller plus loin dans la recherche de solution innovantes et moins coûteuses pour l'ensemble de l'UE et des États membres. À titre d'exemple, la création d'écoles européennes dans les grandes capitales mondiales (hors Union européenne) permettrait de mettre en commun les moyens au niveau communautaire, de faire réaliser des économies importantes aux États qui entretiennent leurs propres écoles, tout en accroissant la satisfaction des besoins des ressortissants européens. En outre, cela donnerait une meilleure image de l'Union européenne par l'illustration concrète du principe d' unité dans la diversité.

Partie III. Mieux gérer les politiques publiques européennes
1. Un budget vraiment européen.

Les OSP demandent que le budget européen atteigne au moins 1,25% du PIB de l'Union, et soit financé majoritairement par des ressources propres, à partir d'une taxe sur les transactions financières et de la TVA. Ce montant est nécessaire pour accomplir les tâches découlant de l'élargissement de l'Union et pour faire face à la crise. Pour rappel, en 1984 au sommet de Fontainebleau, le plafond avait déjà été fixé à 1,25%, financé par des ressources propres, sans que les responsables politiques ne parviennent jamais à concrétiser cet engagement.

Comme le Commissaire Piebalgs, qui se déclare capable d'économiser 4,5 milliards d'euros par an sans affecter le personnel, chaque Commissaire devrait faire un screening de ses programmes et procédures financières. Des efforts particuliers sont nécessaires notamment dans la gestion des différents programmes d'aide. La distribution des aides communautaires devrait être mieux contrôlée par la Commission elle-même. Enfin, plus de moyens de gestion dans les différents programmes d'aide européenne devraient être octroyés à la Commission. Le recours aux consultants devrait être audité et limité.

Il convient de s'orienter vers une recentralisation des fonctions et responsabilités de gestion administrative et financière. Il y a souvent plus de contrôleurs que de personnes à contrôler, avec une duplication des contrôles par des organismes différents dans le même temps. Il faut trouver un équilibre entre la responsabilité, l'exactitude et la transparence d'un côté, l'efficacité opérationnelle dans l'intérêt des contribuables de l'autre.

2. Simplification administrative

Les OSP de la Majorité Syndicale préconisent un examen critique par la Commission de la mise en œuvre des principes de subsidiarité et, en conséquence, la détection des "doublons" entre États membres d'une part, et entre États membres et Institutions européennes d'autre part (par exemple, agences du médicament, sécurité sanitaire, sécurité aérienne, etc.) À titre d'exemple, il serait intéressant de regrouper l'activité de contrôle des factures entrantes au sein d'un service central de la Commission. Le même raisonnement vaut pour les Agences, qui répliquent par mimétisme le schéma organisationnel des DG de la Commission.

Les pistes tracées ci-avant sont détaillées, de manière non exhaustive, dans les annexes ci-dessous. Les éléments individuels ainsi présentés pourront faire l'objet de fiches détaillées qui explicitent les voies et moyens de leur mise en œuvre concrète.

 

Annexes

Annexe I : les mesures hors Statut ayant un impact financier direct
1. Mesures au titre du Chapitre 5 des Perspectives financières

a. Mesures concernant la structure de la Fonction publique européenne

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Gestion dynamique du personnel dans tous les grades

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Screening du fonctionnement des 48 Agences et rationalisation

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Renforcement du caractère interinstitutionnel des services / création de véritables Offices communs (interprétation, traduction, communication, sécurité, politique immobilière, etc.)

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Regroupement des agences de réglementation sur un seul site, dans chaque État membre

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Regroupement des agences d'exécution

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Ré-internalisation des services de sécurité,de restauration et Réduction du recours au personnel mis à disposition à travers de contrats-cadre privés

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EPSO: envisager une diminution des frais de fonctionnement
• épuiser obligatoirement les listes de lauréats avant d'organiser de nouveaux concours; les concours ne seront alors plus organisés que tous les deux ans
• réaliser des économies d'échelle avec le recrutement des AT et AC des Agences
• évaluer et limiter le recours à des firmes externes o Estimation: de 25% à 30% d'économies

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Recrutement en AD 7 et AST 3, nécessaire pour maintenir l'attractivité de la fonction publique européenne

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Défense de son indépendance, de sa compétence et de l'équilibre géographique

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Service centralisé pour l'enregistrement à la Commission/ la validation des Entités Légales et données bancaires (exemple opérationnel DG BUDG). Création de services administratifs communs entre DGs (exemple DG HOME + JUST)

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Recentralisation des fonctions et responsabilités de gestion administrative et financière: CoA, IAS, IAC,, audits ex-post, audits externes, etc.

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Accroitre l'independance et la fonctionnalités des organes de controles telles que OLAF et IDOC (Commission)

b. Mesures ne concernant pas la structure de la FPE

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Aligner le Règlement 422/67 relatif aux émoluments des membres de la Commission et juges de la Cour de justice européenne avec l'évolution du Statut.

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Rationalisation des implantations géographiques

2. Mesures hors Chapitre 5 des Perspectives financières
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Meilleure gestion des politiques communautaires (exemple du Commissaire Piebalgs), sans affecter le personnel.

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Amélioration de la gestion du budget de la Commission dans ses différents programmes d'aide
• distribution des aides communautaires mieux contrôlée par la Commission elle-même
• octroi à la Commission de plus de moyens de gestion pour les différents programmes d'aide

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Analyse en vue d'une diminution du recours à des consultants externes

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Création d'écoles européennes dans les grandes capitales mondiales

Annexe II: les mesures hors Statut ayant un impact financier indirect
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Optimisation des ressources humaines et financières, par la simplification administrative, la rationalisation des objectifs et des missions dévolues aux DGs

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Abandon de l'objectif de réduction de 5% du personnel

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Il convient d'identifier ou de finaliser l'analyse visant à déterminer les taches "Core" et "non-Core", afin que les tâches permanentes soient effectuées par des fonctionnaires. A tâches permanentes, postes permanents. Meilleure politique d'égalité des chances pour tous, notamment pour les collègues femmes et les 55+, augmentation des moyens du SCOP et création de parcours de carrière spécifiques (hors encadrement, conseillers, experts)

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Politique active d'accompagnement continu à la gestion des carrières

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Plan d'action sur 5 ans pour mettre en œuvre la reforme de la gestion des carrières

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Remplacement des logiciels Microsoft au bénéfice des logiciels "open source".

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Établir un rapport raisonnable entre le nombre des postes d'encadrement et le reste du personnel, notamment au SEAE

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Regroupement des DGs divisées entre plusieurs lieux d'affectation

ORGANISATION DU TRAVAIL

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Screening interne des Directions générales de la Commission et des Directions des autres Institutions et Agences (Offices…)

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Décloisonnement des unités pour pallier au manque en personnel

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Création systématique d'équipes de dépannage (floaters) au sein des DGs

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Abandon du principe de la décentralisation des activités administratives communes, afin de réaliser des économies d’échelle et d'homogénéiser l'application des règles.

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Rationalisation et harmonisation des bases de données.

RATIONALISATION

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Politique immobilière mieux intégrée.

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Intégration des professeurs de langue au sein de l'École européenne d'administration.

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Intégration des agents de sécurité et des pompiers.

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Un système de compensation devrait permettre de remplacer de manière efficace et rapide les collègues qui travaillent à temps partiel.

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