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EUROCONTROL est l'Organisation Européenne pour la Sécurité de la Navigation aérienne. La Communauté Européenne est membre de l'Organisation, dans la mesure de l'application anticipée d'un protocole additionnel de 2002 à la Convention révisée de 1997 non encore ratifiée. 

Focal point U4U for EUROCONTROL : Anne Baleras

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Fundamental Review of EUROCONTROL Agency's Activities & Strategic Plan 2021-2030

Single European Sky


Promotions 2010

Performance appraisals : n'acceptons pas n'importe quoi

La réforme : Le personnel ne doit pas la payer

Pour le retrait du Job Management

Hémorragie annoncée du personnel

Nos lettres d'information


Fundamental Review of EUROCONTROL Activities

Version FR ci-dessous

The Deloitte report is fundamentally flawed.

The report contains many positive assessments of EUROCONTROL and its role, which should be noted and welcomed. However, it also contains a number of questionable proposals.

Separation of MUAC (Maastricht Upper Area Control Centre)

The report proposes that the Agency should separate from the en-route centre in Maastricht and hand it over to the four states it serves. This proposal is probably the most absurd of all. Admittedly, it is consistent with the corporatisation or even privatisation of the ANSPs (Air Navigation Service Providers) which was prompted by the Single European Sky programme. However, this SES programme has failed miserably. FABs (Functional Airspace Blocks) and other gadgets have not succeeded in lowering costs or really improving the quality of service (the thorny question of seamless service from centre to centre remains open).

When the SES was launched, another option was envisaged: making Eurocontrol a service provider on the FAA (USA Federal Aviation Authority) model, reducing the number of en-route ATC (Air Traffic Control) centres to four or five in order to serve the whole of European airspace and thus reduce costs by around 50%. This option was buried by the States for all the best reasons in the world (from their point of view), with the support of users who believed somewhat naively in the magical benefits of corporatisation of ANSPs.

Faced with the unfulfilled promises of the SES project, it would be high time to take advantage of the current crisis to return to common sense: a single service provider is needed to serve a single space, at costs that are finally under control, putting in place technical means and procedures that are finally coherent, if not unique, all under the responsibility of the EUROCONTROL Member States.

This is the vision that Deloitte should have proposed instead of supporting the continued application of an outdated concept.

The report advocates that the Agency should be 'a neutral honest broker', which is in contradiction with the SES project and SESAR3 (Research Programme supported by the SESAR Joint Undertaking). If EUROCONTROL, in liaison with the regulatory authorities, including the European Commission and EASA (European Aviation Safety Agency), is not a player in the necessary change of European ATM (Air Traffic Management), then an opportunity will be missed.

Research & Development and SESAR

Here again, the report merely recommends the continuation of a questionable R&D policy. First of all, it should be noted that SESAR was based on research work prior to its creation and among these, on the work of the Brétigny centre. Research is an activity that largely escapes the traditional recipes of management. It is absurd to say, as the report does, that research should focus on 'deployable' solutions. That is implementation through engineering. Research, for its part, must imagine the solutions of the next day and this activity must tolerate trial and error, development and validation times. You only need to learn about the processes that led to the development of the COVID19 vaccines to understand what 'research' really means.

The report proposes as an option the closure of Brétigny, with most of the gains coming from the expected departure of employees. Transition costs are underestimated. Research is also an atmosphere: research laboratories do not mix harmoniously with administrative services.

Training and Luxembourg site

The report endorses, which is somewhat paradoxical from a market perspective, the Agency's ban on competing with States and their ANSPs in its training catalogue, outside of EUROCONTROL's strict network management responsibilities. It also threatens to close down all training activities if the Agency does not comply, without at all examining whether it does not make economic sense to centralise specialised training for a limited audience, instead of duplicating efforts at national level.

The report argues, without providing any evidence, that locating in Luxembourg is not cost-effective. Not a word, of course, about the process of supporting staff in the event of a move to Haren.

It should also be noted that the report does mention certain transition costs in the event of the closure of Brétigny and Luxembourg, which would probably offset the meagre benefits that would result.

Managerial blah blah blah

The report does not spare us the elements of language that go well in any report of this type: lean thinking, diversity, agility, customer-centric, omnichannel internet strategy, ecosystem...

Internal processes are supposed to be out of control (after all the expenditures already made on quality and silo destruction projects). Staff is accused to engage in self-assigned tasks, despite the tightening of meticulous controls by management. Worse, there are, supposedly, no real controls on the resources allocated to objectives. One wonders what the purpose of annual evaluations is in this context... would there not rather be a lack of senior management skills?

The report launches the canard of 'staff as the main resource, the most precious capital' to immediately regret that last year only ten (or eight) negative evaluation reports were produced and to lament the long careers that would prevent from firing long standing employees for hiring new ones. The report welcomes the increase in precariousness through the hiring of contract workers without questioning the consequences on 'retaining and developing the skillset of the future'. It would be funny if it wasn't tragic.

The report also accuses staff of being out of touch with the needs of partners and of not adhering to the new vision of its DG. After so much campaigning to re-establish this connection, the question should be asked, if the accusation is really true, whether the responsibility does not lie with management rather than staff. However, it should be noted that the report contradicts itself somewhat by saying that 'connectedness with stakeholders has improved'.

Finally, a constant in all these successive managerial reports is the mistrust, if not contempt, for the Agency's statutory staff. Nothing symbolises this more than this proposal: 'Enable supervision of EUROCONTROL staff by contract staff'.

However, the role of social dialogue is reaffirmed. Whether it is a real social dialogue remains to be proven...

Recasting of the Eurocontrol Staff Regulations

Unsurprisingly, the report proposes to reform a Statute that is considered too rigid. Attacking staff is always a good recipe in a consultant's report.

But if there is rigidity, where does it come from? Not from the Staff Regulations themselves, but from the practice of 'Job Management' ('career brackets') which locks each person in a position that prevents him from evolving. The report denounces a direct effect of this practice, which forces excellent technicians to evolve towards their alleged level of managerial incompetence. Moreover, the Talent Development Programme suggested by Deloitte is incompatible with the concept of career brackets.

It should be noted that the Administration has complete freedom to play with the organisation chart and does not deprive itself of this freedom. The rigidity of the Statute is a convenient myth to explain the failings of senior management.

In fact, the Agency has long since stopped recruiting on so-called 'permanent' contracts and instead recruits on indefinite and limited-terms contracts.

The report also denounces 'change fatigue' in an Agency where the Staff Regulations are supposedly a straitjacket preventing change. Indeed, the report immediately proposes a new change.

The report recommends a new departure plan, described as urgent, taking advantage of the opportunity provided by the ageing of the existing staff. The risk associated with this plan, the destruction of skills, is not discussed, even though a Strategic Workforce Plan should be completed, which should lead to a 30% gain in costs, thus in fact inducing a major new upheaval.

On a purely economic level, the first effect of these departure plans is to reduce the wage bill, but by bringing the counterpart of the reduced salary to zero (the work provided). It is not certain that this is a good calculation: the zero profitability of this new expenditure weighs on the Agency's capacity for action. It is questionable whether it would not be better, on the contrary, to take advantage of the experience and skills of the staff until the normal retirement age.

The report welcomes the replacement policy (2 recruitments for 3 departures) and advocates the termination of temporary contracts, in addition to other measures (Early retirement, art 41.4...) which will undoubtedly contribute negatively to staff morale and involvement. The abolition of the expatriation bonus after 5 years will have a negative effect on attracting new talent and increasing staff diversity.

The report lists on page 52 an impressive range of talents that staff need to possess in order for EUROCONTROL to fulfil its functions. These talents are almost all rare, specialised skills that are difficult to acquire and retain. It is singularly short-sighted to consider them as disposable staff.

Administrative staff should be recruited as Local Agents, as proposed by Deloitte, creating a new category that will be fraught with frustration, unease and future demands.


The report proposes to review the pension system to the detriment of staff. This is probably another way of remunerating the most valuable capital. Pensions, it should be remembered, are a deferred salary, i.e. a vested right of staff. These vested rights are to be understood in the actuarial sense of the term, i.e. the accumulated contributions actually give entitlement to pensions as calculated according to the rules in force at the time.

So what can be done?

Europe (the EU and other European States) needs quality ATM services, delivered at an acceptable cost. Today, European ATC costs are significantly higher than the average of other continents, which has a negative impact on the European economy. While the European airspace has its complexities, other airspaces also have their complexities. The truth is that Europe has inherited a political fragmentation, but now technically absurd, in the field of aviation. Fragmentation is also a security risk: various hardware and software, dissimilar procedures, the uneasy passage of information from one centre to another...

EUROCONTROL has developed tools to mitigate the effects of this situation. It is time to do away with them, by proposing a bold policy to the States: to make EUROCONTROL the European FAA. This project will come up against many political obstacles, but it is the battle to be fought to finally modernise European ATM.

EUROCONTROL should also trust its staff. The Agency's strengths, cited by the report, are the product of competent, motivated and sometimes even passionate staff. Instead of developing strategies to curtail the rights of staff and to increase their precariousness, the Administration should seek to develop their skills and motivation. It should share its vision by seeking buy-in. Social dialogue is an instrument at its disposal but, more broadly, there is a need to instil a team spirit and to share objectives. Let us reverse the deleterious managerial approach that runs through the Deloitte report. Successful structures are those that know how to mobilise forces, not those that go from social plans to reorganisation plans.

U4U will contact the other unions to prepare a unitary response.

Analyse de U4U :         version PDF

Le rapport Deloitte, fondamentalement critiquable.

Le rapport contient beaucoup d’appréciations positives sur EUROCONTROL et son rôle, il faut le noter et s’en réjouir. Cependant, il contient aussi nombre de propositions contestables.

Séparation du MUAC (Maastricht Upper Area Control Centre)

Le rapport propose que l’Agence se sépare du centre en-route de Maastricht pour le confier aux quatre Etats qu’il sert. Cette proposition est probablement la plus absurde de toutes. Certes, elle est cohérente avec le mouvement de corporatisation voire de privatisation des ANSP (Air Navigation Service Provider) qui a été impulsée par le programme Single European Sky. Or ce programme SES a lamentablement échoué. Les FAB (Functional Airspace Bloc) et les autres gadgets n’ont pas réussi à faire baisser les coûts ni à améliorer réellement la qualité de service (l’épineuse question du seamless service de centre en centre reste ouverte).

Lors du lancement du SES une autre option avait été envisagée : faire d’Eurocontrol un prestataire de service sur le modèle de la FAA (USA Federal Aviation Authority), réduire le nombre de centres ATC (Air Traffic Control) en-route à quatre ou cinq pour servir l’ensemble de l’espace européen et ainsi réduire les coûts de 50% environ. Cette option a été enterrée par les Etats pour toutes les meilleures raisons du monde (de leur point de vue), avec le support des usagers qui croyaient un peu naïvement aux bienfaits magiques de la corporatisation des ANSP.

Devant les promesses non tenues du projet SES, il serait plus que temps de profiter de la crise actuelle pour revenir au bon sens : il faut un prestataire unique pour servir un espace unique, à des coûts enfin maitrisés, mettant en place des moyens techniques et des procédures enfin cohérents, sinon uniques, le tout sous la responsabilité des Etats membres d’EUROCONTROL.

C’est cette vision que Deloitte aurait dû proposer au lieu de soutenir l’application continue d’un concept dépassé.

Le rapport prône que l’Agence soit ‘a neutral honest broker’ ce qui est contradictoire avec le projet SES et SESAR3 (Programme de recherche soutenu par le SESAR Joint Undertaking). Si EUROCONTROL, en liaison avec les autorités de régulation, dont la Commission Européenne et l’EASA (European Aviation Safety Agency), n’est pas acteur du changement nécessaire de l’ATM (Air Traffic Management) européen, alors une occasion sera manquée.

Recherche & Développement et SESAR

Ici encore, le rapport se contente de recommander la poursuite d’une politique de R&D contestable. Notons tout d’abord que SESAR s’est fondé sur les travaux de recherche antérieurs à sa création et parmi ceux-ci, sur les travaux du centre de Brétigny. La recherche est une activité qui échappe en grande partie aux recettes classiques du management. Il est absurde de dire, comme le fait le rapport, que la recherche doit se concentrer sur les solutions ‘déployables’. Cela, c’est de la mise en œuvre par l’ingénierie. La recherche, elle, doit imaginer les solutions du lendemain et cette activité doit tolérer des essais et des erreurs, des temps de développement et de validation. Il suffit de s’informer sur les processus qui ont conduits au développement des vaccins COVID19 pour comprendre ce que ‘recherche’ veut réellement dire.

Le rapport propose comme une option la fermeture de Brétigny, l’essentiel des gains provenant du départ attendu d’employés. Les coûts de transition sont sous-estimés. La recherche est aussi une ambiance : les laboratoires de recherche ne se mélangent pas harmonieusement avec des services administratifs.

Formation et site de Luxembourg

Le rapport entérine, ce qui est un peu paradoxal dans une optique de marché, l’interdiction faite à l’Agence de concurrencer les Etats et leurs ANSP dans son catalogue de formations, hors les strictes responsabilités de gestion de réseau d’EUROCONTROL. Il menace d’ailleurs de fermer toute activité de formation si l’Agence ne s’y pliait pas, sans du tout examiner si cela ne fait pas sens économique de centraliser des formations pointues destinées à un public restreint, au lieu de dupliquer les efforts au niveau national.

Le rapport affirme, sans apporter la moindre preuve, que la localisation à Luxembourg n’est pas rentable. Pas un mot, bien sûr, sur le processus d’accompagnement du personnel dans l’hypothèse d’un déménagement vers Haren.

Notons d’ailleurs que le rapport mentionne quand même certains coûts de transition en cas de fermeture de Brétigny et de Luxembourg qui obèreraient probablement les maigres avantages qui en résulteraient.

Bla-bla managérial

Le rapport ne nous épargne pas les éléments de langage qui vont bien dans tout rapport de ce type : lean thinking, diversity, agility, customer-centric, omnichannel internet strategy, ecosystem…

Les processus internes seraient hors de contrôle (après toutes les dépenses déjà effectuées dans les projets qualité et d’élimination des silos). Le personnel s’engagerait dans des tâches auto-attribuées, malgré le renforcement des contrôles tatillons de la hiérarchie. Pire, il n’y aurait pas de réels contrôles des ressources affectées aux objectifs. On se demande à quoi servent les évaluations annuelles dans ce contexte… n’y aurait-il pas plutôt un manque de compétences du haut encadrement ?

Le rapport lance la tarte à la crème du ‘personnel comme ressource principale, capital le plus précieux’ pour immédiatement regretter que l’année dernière seuls dix (ou huit) rapports d’évaluations négatifs aient été produits et pour se lamenter sur les carrières longues qui empêcheraient de licencier pour embaucher. Le rapport se félicite de l’accroissement de la précarité par l’embauche de contractuels sans se poser la question des conséquences sur ‘retaining and developing the skillset of the future.’ Ce serait drôle si ce n’était pas tragique.

Egalement, le rapport accuse le personnel d’être déconnecté des besoins des partenaires et de ne pas adhérer à la nouvelle vision de son DG. Après tant de campagnes destinées à rétablir cette connexion, il faudrait se demander, si l’accusation est réellement fondée, si la responsabilité n’’en incombe pas à la Direction plutôt qu’à ses employés. Notons cependant que le rapport se contredit quelque peu en disant que ‘connectedness with stakeholders has improved’.

Enfin, notons une constante dans tous ces rapports managériaux successifs : la méfiance, voire le mépris, envers le personnel statutaire de l’Agence. Rien ne le symbolise plus que cette proposition : « Enable supervision of EUROCONTROL staff by contract staff ». 

Cependant, le rôle du dialogue social est réaffirmé. Qu’il s’agisse d’un vrai dialogue social reste à prouver…

Refonte du Statut du personnel d’Eurocontrol

Sans surprise, le rapport propose de réformer un Statut jugé trop rigide. Attaquer le personnel est toujours une bonne recette dans un rapport de consultants.

Mais s’il y a rigidité, d’où provient-elle ? Non pas du Statut lui-même mais de la pratique du ‘Job Management’ (‘career brackets’) qui enserre chaque personne dans un poste qui lui interdit toute évolution. Le rapport dénonce un effet direct de cette pratique, qui oblige les excellents techniciens à évoluer vers leur prétendu niveau d’incompétence managérial. D’ailleurs, le Talent Development Programme suggéré par Deloitte est incompatible avec le concept de career brackets.

Notons que l’Administration a toute liberté pour jouer avec l’organigramme et qu’elle ne s’en prive pas. La rigidité du Statut est un mythe commode pour expliquer les défaillances du haut encadrement.

L’Agence ne recrute d’ailleurs plus  depuis longtemps sur les contrats dits ‘permanents’ mais sur des contrats à durée indéterminée et de contractuels.

Le rapport dénonce aussi la ‘change fatigue’ dans une Agence où le Statut serait un carcan empêchant le changement. D’ailleurs, aussitôt, le rapport propose un nouveau changement.

Le rapport recommande un nouveau plan de départ, qualifié d’urgent, en profitant de l’opportunité du vieillissement du personnel en place. Le risque lié à ce plan, la destruction de compétences, n’est pas discuté, même si un Strategic Workforce Plan devrait être achevé, qui devrait amener à un gain de 30% sur les coûts, donc en fait induire un nouveau bouleversement majeur.

Sur le plan purement économique, ces plans de départ ont pour premier effet de diminuer la masse salariale mais en ramenant à zéro la contrepartie du salaire ainsi réduit, le travail fourni. Il n’est pas sûr que ce soit un bon calcul : la rentabilité nulle de cette nouvelle dépense pèse sur les capacités d’action de l’Agence. On peut se demander s’il ne vaudrait mieux pas au contraire profiter de l’expérience et des compétences du personnel jusqu’au départ normal en pension.

Le rapport se félicite de la politique de remplacement (2 recrutements pour 3 départs) et prône la rupture des contrats temporaires, sans compter d’autres mesures (Early retirement, art 41.4…) qui sans nul doute contribueront négativement au moral et à l’implication du personnel. La suppression de la prime d’expatriation au bout de 5 ans aura un effet négatif pour attirer de nouveaux talents et accroitre la diversité du personnel.

Le rapport liste page 52 une palette impressionnante des talents que doit posséder le personnel pour qu’EUROCONTROL puisse remplir ses fonctions. Ces talents sont presque tous des compétences rares, pointues, difficiles à acquérir et à conserver. Considérer leurs détenteurs comme du personnel jetable témoigne d’une singulière myopie.

Le personnel administratif devrait être recruté comme Agent local, selon la proposition de Deloitte, créant ainsi une nouvelle catégorie qui sera grosse de frustrations, de malaise et de revendications futures.


Le rapport propose de revoir le système de pensions au détriment du personnel. Une autre manière sans doute de rémunérer le capital le plus précieux. Les pensions, rappelons-le, sont un salaire différé, c’est à dire un droit acquis du personnel. Ces droits acquis sont à comprendre au sens actuariel du terme, c’est-à-dire que les cotisations accumulées donnent effectivement droit aux pensions telles que calculées selon les règles en vigueur à ce moment.

 Alors que faire ?

L’Europe (l’UE et les autres Etats européens) a besoin de services ATM de qualité, rendus à un coût acceptable. Aujourd’hui, les coûts ATC européen sont significativement supérieurs à la moyenne des autres continents, ce qui a un impact négatif sur l’économie européenne. Certes; l’espace européen a ses complexités, mais d’autres espaces en ont également. La vérité est que l’Europe a hérité d’une fragmentation politique, mais désormais techniquement absurde dans le domaine de l’aviation. La fragmentation est aussi un risque de sécurité : matériels et logiciels divers, procédures dissemblables, passage d’informations de centre en centres…

EUROCONTROL a développé des outils pour pallier les effets de cette situation. Il est temps de la supprimer, en proposant aux Etats une politique audacieuse : faire d’EUROCONTROL la FAA européenne. Ce projet va se heurter à de nombreux obstacles politiques, mais c’est la bataille à mener pour enfin moderniser l’ATM européen.

EUROCONTROL devrait aussi faire confiance au personnel. Les points forts de l’Agence, cités par le rapport, sont le produit d’un personnel compétent, motivé et même parfois passionné. Au lieu de mettre au point des stratégies pour rogner les droits du personnel et pour accroître sa précarité, l’Administration devrait chercher à développer ses compétences et sa motivation. Elle devrait partager sa vision en recherchant l’adhésion. Le dialogue social est un instrument à sa disposition mais, plus largement, il faut insuffler un esprit d’équipe et partager les objectifs. Renversons l’approche managériale délétère qui traverse le rapport Deloitte. Les structures performantes sont celles qui savent mobiliser les forces, pas celles qui vont de plans sociaux en plans de réorganisation.


U4U contactera les autres syndicats pour préparer une riposte unitaire.


A lire :

IFATCA Analysis on EUROCONTROL Agency Deloitte Report (Feb 2021)

Take advantage of the crisis to reinvent European air traffic control. (Jan 2021)

Creating a real SINGLE EUROPEAN SKY (Avr 2007)

Note from the DG of EUROCONTROL

Dear Colleagues,

I am writing to you in relation to the fundamental study of the Agency’s business activities that was commissioned by the Agency in 2020. The review was carried out independently by Deloitte and submitted to the Agency yesterday, 27 January 2021. 

You can access the full report here and you can also watch a short video here with Hilde Van de Velde (the Partner at Deloitte who led their work), where she briefly presents their main findings and recommendations.  

This was a strategic “root and branch” review, which examined virtually all aspects of our activities, locations, financing, staffing and internal rules.  To the best of my knowledge, an independent external review of the Agency of this nature has not been undertaken in many years, despite the many changes that have occurred to European aviation over the last 20-30 years, such as: the liberalisation of airlines and airports; the evolution of the EU’s Single European Sky legislative framework; changes in technology; sustainability and many other changes to the sector. However, over the years, the operational framework within which the Agency conducts its activities has largely remained unchanged. Needless to say, in my opinion, the work of Deloitte was long overdue given the changes to the industry over many years. COVID-19 is not a factor in the report.

Their report contains important findings, key recommendations and a proposed implementation plan for the period 2021-30, all designed to best position EUROCONTROL for the long-term. As well as Deloitte’s global consultancy expertise, their findings are based on thorough research derived from an extensive consultation program, during which they engaged with over 120 stakeholders at the most senior level across the industry, including many DGCAs, CEOs of airlines, ANSPs, airports, trade associations and staff representative organisations. Deloitte also engaged with over 50 internal stakeholders, trade unions and staff representatives. On that basis, I believe that their report findings have a sound basis and clearly represents the needs and future expectations of our European aviation industry. 

I warmly welcome one of their major conclusions, which indicates that there is 90% support for EUROCONTROL and that the key assets of the Agency relate to network management, aviation route charges, and data provision services (operational, financial, economic, performance, sustainability and cyber). This is encouraging and a strong framework to build on and it rewards our efforts over the last few years. I note Deloitte have made a number of sensible recommendations in relation to all of these domains.

At the same time, Deloitte have also reached some worrying conclusions and they have identified a number of weaknesses, which need to be addressed. I note in particular the following points:

1.                   There are significant levels of redundancy and “self-tasking”, as well as a lack of coherence in the portfolio of the Agency activities;

2.                   MUAC ANSP should be fully separated from EUROCONTROL, under the direct ownership of the Four States (as MUAC autonomy is a sub-optimal arrangement);

3.                   Training services should be limited to only those that support network activities and the training institute at Luxembourg should be closed;

4.                   Innovation activities should be conducted by the Agency as a “Network of Innovation Labs”, which could potentially be located in Brétigny, but alternatively could be located in Brussels HQ, including the relocation of the airspace simulator services (in which case, this would lead to the closure of the Brétigny facility);

5.                   ‘Research’ activities should be limited to SESAR activities which have a clear path to deployment;

6.                   The Staff Regulation and Social Dialogue procedures are deemed no longer fit for purpose for a modern organisation and must be reviewed as they are a constraint on the Agency’s ability to evolve and limit the ability to tackle structural issues; 

7.                   The Pension Scheme is too expensive and needs to be reviewed;

8.                   As one of a menu of options to implement the findings, there should be a targeted redundancy programme, along with a Strategic Workforce Plan to attract the best talents from across the industry; and 

9.                   There is a lack of transparency in the cost of doing business.

Deloitte have also made recommendations for a new organisational structure, along with the establishment of a Transformation Office for a temporary (2 year) period.

It is important not to over worry about these proposals. Change always causes uncertainty and personally I have always found that dealing with matters early gives the best result. Over the next few months I will engage with the Member States to determine their appetite for these recommendations and then I will of course have discussions with your staff representatives to manage a reasonable process.

Since becoming Director General, I have implemented many changes designed to unleash the potential of the Agency. I constantly seek to increase the productivity of the Agency so that it can truly support European aviation. I believe the Agency has advanced well in this regard and that it plays a central role in European aviation. I also believe that this is broadly recognised by our Member States and stakeholders. However, I do concede that the ability for the Agency to go even further in the years ahead is limited due to the current framework we operate in. This has been independently articulated by Deloitte.

Many of their recommendations make sense to me and I expect many staff will also see the logic behind their thinking. However, I accept that some recommendations and findings will be difficult to accept by some or for some Member States to support. However, I do not believe that we can discount their findings and recommendations and if we really want the best value from the Agency, then we need to be prepared to make choices. I ask you as a member of staff to consider this report with an open mind. I believe the Agency has a bright future.

Over the coming months we will engage with our Member States and we will also consult the Standing Committee on Finance (SCF), the Air Navigation Services Board (ANSB), the Civil Military Stakeholder Committee (CMSC) and the Network Management Board (NMB), with a view to bringing a proposed plan to the PC in June for appropriate decisions.

I do not underestimate how significant a task this will be, but at the same time, I truly believe that now is the time to make key decisions for the benefit of the organisation and European aviation.

I will keep you directly informed on how the process and decisions evolve in the months ahead and thank you for taking the time to read this update and the report. 

I will be in touch.

Eammon Young

The Deloitte report

28 Jan 2021

Single European Sky

·         From October 2018 17-19th, the Air Traffic Controllers European Unions Coordination (ATCEUC) held it 54th Committee meeting. Find the final communiqué attached. The communiqué stresses that humans have to remain at the core of air traffic management (ATM), both at service provision and at customer level, and that ATM must not only be about cost and targets but first and foremost about safety for passengers and airlines.


Consultation on European Commission Implementing regulation on an SES performance and charging scheme: The European Commission published a draft Implementing Regulation laying down a performance and charging scheme in the Single European Sky (SES).


The draft implementing regulation is open to one-month consultation.


Full text of the draft | Access to consultation



A4E press release on airspace inefficiencies: On November 3 Airlines for Europe (A4E) issued a press release calling on the EU to “radically reform air space architecture and unlock more efficient routes to benefit passengers and the environment”.


Full press release



(mars 2012)

Vous avez sans doute reçu un tract de la FFPE et un autre de l’US  affirmant que le DG aurait l'intention de proposer aux États Membres de supprimer la compensation de taxe nationale versée aux retraités d'Eurocontrol.

Après enquête, il semble que l’information n’est pas exacte. Le DG confirme que cette proposition a bien été faite mais uniquement pour les retraités résidents dans des États non-membres d’EUROCONTROL.

Ceci ne retire rien au principe de la spoliation mais en réduit considérablement le champ : les retraités résidents des pays EUROCONTROL ne subiront pas ce changement.

 Vu l’importance du sujet, nous suivons l’affaire !

Promotions 2010: pour une vraie reconnaissance du personnel

L’administration examine en ce moment deux hypothèses pour l’exercice de promotions 2010.

La première est simple : pas de promotions, au nom de la crise et des contraintes budgétaires imposées par des États qui n'hésitent pas à augmenter leur budget.

La seconde est la reconduction de l’exercice 2009 avec un taux de promotion réduit calculé sur un nombre restreint d’éligibles puisque le ‘job management’ est toujours en place.

Il manque évidemment une troisième hypothèse : un exercice normal, c'est-à-dire avec un taux de promotions retrouvant les niveaux normaux, calculé sur une population complète, c'est-à-dire hors ‘job management’.

Rappelons tout le mal que nous pensons du ‘job management’. Comme le Règlement d’Application n°35 / 35a expire le 30 juin 2010, le mieux serait de le laisser mourir.

Si tel n’était pas le cas, il serait aisé d’en neutraliser ses effets néfastes en élargissant considérablement les ‘job brackets’ pour reconstituer les carrières linéaires (1-11 pour les assistants et 5-16 pour les administrateurs) telles qu’elles existent dans les institutions de l’UE depuis la Réforme Administrative, les promotions y étant conçues comme gratification du travail bien fait et n’étant jamais entravées par des conditions liées aux fonctions.

Cela est possible immédiatement par une simple redéfinition des fourchettes de grades, sans changer les statuts ! Nous demandons donc l'abandon du Job Management à fin juin 2010.

Toute la politique du DG consiste à motiver le personnel par des pressions négatives. Peur du licenciement, menaces liée à la réorganisation, placardisation, mutations ‘iMove’ sans tenir compte des compétences…

Or, le paradoxe est que le nouvel EUROCONTROL dont rêve le DG a besoin de l’intelligence et de l’engagement du personnel pour créer de la valeur ajoutée dans un environnement toujours plus complexe, à la fois sur le plan institutionnel et technique.

Il n’est guère besoin de démontrer que les pressions négatives, si elles peuvent faire courber les têtes, ne peuvent maintenir une motivation réelle et ne peuvent mobiliser les énergies.

Le personnel a besoin de se sentir reconnu et récompensé. Les managers ont besoin d’outils pour inciter leurs collègues à délivrer des résultats de qualité et pour en retour récompenser les plus méritants.

EUROCONTROL a besoin de son personnel. Il faut donc rétablir un processus sain qui puisse redonner espoir à ceux qui s’engagent pour qu’EUROCONTROL continue à servir ses partenaires et à concrétiser les objectifs du Business Plan. Motiver efficacement le personnel est l’investissement le plus efficace que la Direction puisse faire.

Nous demandons donc que le processus de promotions 2010 retrouve une enveloppe budgétaire normale et que le corset du job management soit abandonné.


Performance appraisals : n'acceptons pas n'importe quoi

L’évaluation annuelle des performances individuelles est l’occasion de faire le point sur les performances passées, les objectifs futurs et le programme de formation.

Cependant, cette année, cet exercice prend une tournure inhabituelle. Tout d’abord, une grande partie du personnel ignore quelle place lui sera réservée dans les réorganisations en cours. Comment fixer des objectifs pour l’année 2010 quand règne la plus grande incertitude sur les postes et les fonctions ? Au mieux peut-on encore définir pour quelques mois des objectifs dans le cadre du « business as usual ». Mais ensuite ? D’autant plus que les objectifs stratégiques des piliers restent pour l’instant très flous et dépendent en partie de décisions politiques qui sont encore à prendre, notamment dans le cadre du second package SES. Or, les objectifs individuels devraient découler de ces objectifs stratégiques du Business Plan.

Afin d’éviter les mauvaises surprises durant les entretiens des années suivantes, chacun ferait bien d’assortir sa signature d’une réserve générale, prévoyant que les objectifs fixés devront être redéfinis lors des réaffectations au cours de nouveaux entretiens individuels.

La fixation d’objectifs doit être négociée et non imposée. Les moyens d’atteindre ces objectifs doivent aussi être décrits, y compris la formation, si nécessaire. Des objectifs irréalistes doivent être contestés par écrit et l’année suivante, si les moyens n’ont pas été accordés, cela doit aussi être consigné.

Concernant les performances passées, la question semble plus simple mais en réalité, elle est tout à fait brouillée par les menaces qui pèsent sur nos emplois. La tentation est grande pour le Management de mal noter pour se réserver ensuite la possibilité d’actions ultérieures. Il faut refuser toute évaluation insuffisante qui ne serait pas basée sur des éléments concrets et vérifiables. Une notation au ‘feeling’ ou ‘à la tête du client’ doit être contestée immédiatement et faire l’objet, le cas échéant, d’une plainte pour harcèlement en plus de la procédure devant le Comité paritaire d’évaluation.


La réforme d’EUROCONTROL : Le personnel ne doit pas la payer

ETS : dernières nouvelles (24 fev 2010)

Le nouveau document soumis à concertation du 4 mars 2010 contient la déclaration suivante : Management has pondered over the matter and it has been decided to withdraw from the proposal that will be submitted to the May PC, the approval in principle for the use of Article 41 and Annex X. [...] ETS will therefore be the only tool proposed to Member States, in May, to reduce staffing level.

Voilà une bonne nouvelle qui correspond à nos voeux ! Nous refusons en effet les départs forcés !

English version

Ce lundi 8 février 2010, nous avons entendu le Directeur général nous exposer ses plans, présentés sous réserve d’inévitables incertitudes.

L’ETS sur base volontaire

Sur l’ETS (Early Termination of Service), nous notons :

a) que l’objectif annoncé est une population de 120 personnes, y compris les départs naturels, à dégager en 2011. Sans reconduction, sauf nouvelles exigences budgétaires pour l’instant imprévisibles.

b) que les conditions offertes tiendront compte d’une nécessaire attractivité de l’ETS à la fois pour le personnel et pour le budget d’EUROCONTROL.

c) que le DG n’a pas mentionné assortir ce mécanisme volontaire, s’il est accepté à l’unanimité des États membres et rencontre un succès satisfaisant, d’un mécanisme forcé (art 41 ou Annexe X).

Ceci est tout à fait nouveau, car les documents soumis jusqu’ici à la concertation, destinés à être ensuite présentés aux États, envisageaient bien un parallélisme des mécanismes volontaires et forcés, faisant ainsi peser la menace de pousser quand même vers la sortie ceux qui ne s’étaient pas portés volontaires. Mais en l'absence troublante de documents officiels présentant des objectifs chiffrés, on ne peut que spéculer sur le scénario final.

Par contre, la crédibilité de cette annonce de la Direction est déjà entachée par le fait qu’en réunion de concertation avec les syndicats du 9 février, donc le lendemain, le document soumis continue bien à prévoir le parallélisme des deux mécanismes. Plus grave, deux syndicats sur quatre n’y ont pas vu malice et n’ont pas objecté, ce qui affaiblirait la position juridique des personnels qui pourraient contester des mesures de licenciement.

Si l’ETS est offert sur base purement volontaire, le projet est acceptable de notre point de vue, à condition d’abandonner toute mesure forcée.

Les départs forcés

Par contre, nous refusons tout mécanisme obligatoire, qui ferait fi des situations individuelles en poussant dehors des fonctionnaires qui ne pourraient faire face à une réduction brutale et non planifiée par eux de leur revenu. Dans le cas de l’Article 41, pour autant qu’il soit appliqué à du personnel suffisamment ancien et âgé pour tenir jusqu’à la pension, le dommage peut sembler limité, encore que des situations particulières peuvent le rendre beaucoup plus pénalisant qu’on pourrait le croire de prime abord.

Mais dans le cas de l’Annexe X, appliquée à un personnel inévitablement peu ancien (ce statut existe seulement depuis 2002) et souvent assez jeune (auquel le titre de « fonctionnaire » faisait croire à une réelle sécurité de leur emploi), les situations créées peuvent se révéler vraiment difficiles pour les personnels et leurs familles. L’Article 41, appliqué à des personnels peu anciens ou jeunes, n’est pas beaucoup plus enviable… D’où le caractère menaçant du dispositif proposé par la Direction, qui revient, si l’ETS ne passe pas auprès des États Membres, ou s’il ne suffit pas, à menacer de jeter dehors des familles entières, dont une bonne partie sont expatriées et déracinées…

Les mesures forcées sont inacceptables pour les syndicats sérieux et doivent être rejetées par eux.

Le Plan B du DG

Cependant, ce projet ETS est pour l’instant très mal ficelé sur le plan financier et risque donc d’être rejeté par les États Membres.

Si l’ETS était refusé, une majorité simple au PC pourrait approuver le recours à l’art 41. Dans ce cas, nous demandons la garantie formelle que l’éligibilité se fasse également sur une base purement volontaire. Nous exigerons que la mise en œuvre de l' article 41 se fasse dans le respect de la totalité de la procédure de concertation et non pas à la dérobée comme annoncé.

Nous nous réservons d’ailleurs de contester par tous moyens un plan qui entraînerait des départs forcés.

Il faudra aussi ne pas accepter d’augmenter la population touchée sous des prétextes spécieux et des contraintes peu évidentes (120 personnes, y compris les départs naturels, comme annoncé sans d'ailleurs qu'il soit clair quelle est la population visée : management et /ou reste du personnel).

Rappelons-nous que les présentations au personnel ne sont que des déclarations verbales, non consignées officiellement, qui pourront être remises en cause à tout moment. Pourtant, dans une question aussi fondamentale que l'évolution de la carrière des fonctionnaires, il est indispensable que les motivations de décisions à venir fassent l'objet de documents stables et officiels.

Les Agents contractuels

Plus inquiétante a été la réponse de la Direction concernant les agents contractuels (dans un premier temps, il y a eu apparemment confusion avec les contractants). U4U refuse que les agents contractuels, déjà discriminés par un statut CDD et une rémunération inférieure soient considérés comme une variable d’ajustement, que leurs contrats soient brutalement interrompus ou que leur taux de renouvellement soit désespérément bas.

Même si on pouvait être légitimement opposé à l’introduction de ce type de statut, ces agents contractuels font maintenant partie du personnel et ont droit à notre pleine solidarité.

La mise en place des piliers

Concernant la création des piliers, nous avons tous entendu la promesse d’un processus équitable pour les peupler. Dont acte. Cependant, il faut se souvenir que les récentes nominations, réaffectations ou 'placardisations' se sont faites dans l’opacité la plus totale, voire dans l’illégalité. La crédibilité des promesses de l’Administration est à juger à cette aune.

La garantie de l’équité de ce processus est d’autant plus importante que l’effort de dégagement des effectifs portera presque exclusivement sur CND et DR (le poids du support devant passer de 20% à 15%). Il importe donc que chacun retrouve un poste sous peine de se voir qualifié de redondant.

U4U invite chacun à prendre les promesses au mot et à contacter U4U pour contester par toutes les voies possibles les décisions qui ne les respecteraient pas.

Les compétences

Le DG nous invite à ‘insourcer’ nos activités. Ainsi va la vie, les modes précédentes étaient d’outsourcer, alors que le personnel avait à l’époque pointé les risques et les gâchis d’une politique irréfléchie. Il faut donc accueillir favorablement ce changement.

Mais la Direction doit se rendre compte que tout processus de changement a un coût, et en l’espèce, un coût de formation pour retrouver ou reconstruire les compétences voulues. Sans cet investissement, cette politique, bienvenue dans son principe, ne serait qu’une mascarade.


Pour le retrait du Job Management à EUROCONTROL

English version

Le bilan du Job Management est totalement négatif.

Négatif pour le personnel, évidemment, enfermé dans le corset de son ‘job bracket’ dont il ne peut sortir que par concours. Les vrais concours se faisant rares, l’espoir est vain et la démotivation gagne, sauf dans les cas où, pour quelques heureux élus, on en organise dans le but inavoué de procéder malgré tout à une promotion. Rappelons que l’objectif initial de la réforme était au contraire de faciliter les carrières par un processus de carrière linéaire qui était l’argument annoncé initialement par l'Administration. Mais le Job Management, spécifique à EUROCONTROL, est venu délibérément casser la logique des carrières linéaires.

Négatif pour la hiérarchie, qui n'a plus de moyens de récompenser les compétences et qui, pour organiser des prétendus concours, doit franchir de nombreux obstacles, dont le Job Management Committee, et générer une montagne de papier. Le tout pour aboutir à un faux semblant, car si le candidat à la promotion ratait son concours, il se retrouverait sans poste !

Quelle alternative ? Nous demandons l'abandon du Job Management à fin juin 2010.

Comme le Règlement d’Application n°35 / 35a expire le 30 juin 2010, le mieux serait de le laisser mourir pour abandonner cette pratique détestable.

Mais si pour certaines raisons juridiques justifiées, il fallait cependant conserver le concept, il serait aisé d’en neutraliser ses effets néfastes en élargissant considérablement les ‘job brackets’ pour reconstituer les carrières linéaires (1-11 pour les assistants et 5-16 pour les administrateurs) telles qu’elles existent dans les institutions de l’UE depuis la Réforme Administrative, les promotions y étant conçues comme gratification du travail bien fait et n’étant jamais entravées par des conditions liées aux fonctions. Cela est possible immédiatement par une simple redéfinition des fourchettes de grades, sans changer les statuts !

Dans le cadre des mesures d'efficacité, on pourrait aussi se dispenser du Job Management Committee dont l'effet le plus appréciable est de détourner l'énergie des managers vers la production bureaucratique de documents inutiles.


Dispense with job management at EUROCONTROL

The outcome of job management is completely negative 

It is negative for the staff of course, imprisoned as they are in the straitjackets of their job brackets, from which they can escape only via competitions. Since true competitions are rare, they have little hope, and motivation is waning, except in those cases where, for a lucky selected few, a competition is organised with the unavowed aim of implementing a promotion at any cost. Let us not forget that the initial objective of the Reform was quite the opposite, namely to facilitate careers by means of a linear process, which was the argument initially announced by management. Job management, however, which is peculiar to EUROCONTROL, was introduced deliberately to smash the logic of linear careers.

It is also negative for the hierarchy, which no longer has the means to reward skills, and which in order to organise so-called competitions has to overcome numerous obstacles, including the Job Management Committee, and generate mountains of paperwork, all for the sake of pretence, because if the candidates for promotion fail their competition, they will not get their post.

What is the alternative? We call on management to abandon job management at the end of June 2010.

The best thing to do with Rules of Application Nos. 35 and 35a, given that they expire on 30 June 2010, would be to bury them and abandon this appalling practice.

If, for some justified legal reason, it is nevertheless necessary to retain the concept, it would be easy to neutralise its detrimental effects by substantially increasing the job brackets in order to reinstate linear careers (1 to 11 for Assistants and 5-16 for Administrators) like those which exist since the Administrative Reform at the EU institutions, where promotions are regarded as a reward for work well done and are never obstructed by job-related conditions. This could be achieved immediately by simply redefining the grade brackets, without changing statuses.

In the context of efficiency measures, we could thus dispense with the Job Management Committee, the most noticeable effect of which is to divert the energy of managers to the bureaucratic production of useless documents.


Hémorragie annoncée du personnel EUROCONTROL : Le Silence des Agneaux ?

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Un calme étrange règne dans les rangs du personnel EUROCONTROL et dans ceux de ses représentants. Business as usual, pourrait-on croire… Pourtant, les déclarations du Management se succèdent à un rythme endiablé : le Directeur Général veut réduire drastiquement la voilure d’EUROCONTROL, limiter son rôle et concentrer ses missions. Dans ce cadre, des restrictions budgétaires sévères sont annoncées, avec un violent impact sur le personnel qui, entend-on dire à certains, « doit souffrir ». Les choses sont claires : de ce côté-là, les couteaux sont déjà sortis.

L’une des actions préliminaire a déjà consisté à limiter très fortement le nombre de promotions en 2009. Certes, cette administration a hérité de la précédente le système du ‘job management’ dont l’effet le plus concret est de bloquer la progression de carrière des fonctionnaires et de considérer comme inéligibles à une promotion les individus qui se retrouvent au grade le plus haut de leur ‘bracket’. Mais comme cet effet mécanique était jugé encore insuffisant, un pourcentage inhabituellement bas a été appliqué à une population d’éligibles ainsi artificiellement réduite pour déterminer un nombre de promotions possibles réduit approximativement d’un facteur 4.

A cette occasion, si certains dans les sites extérieurs conservaient quelques illusions sur leur devenir, l’administration les a quelque peu détrompé en appliquant le principe de gestion ‘loin des yeux, loin du cœur’.

Mais tout cela n’est qu’amuse-gueule. Dans un tout premier temps, on murmure que l’objectif est de se débarrasser d’au moins 250 personnes. Une petite centaine de personnes partira normalement à la retraite en 2010. Pour les autres, l’administration envisage de mettre en place un plan de départs anticipés volontaire ou obligatoire (art. 41), mais si cela ne suffit pas de recourir aussi au licenciement (Annexe X) voire au licenciement pour incompétence (art 51). Dans ce contexte, votre attention est attirée sur l’importance des rapports d’évaluation qui seront établis au cours du premier trimestre 2010, qui pourraient bien servir de base à de telles procédures.

Puis cette politique serait prolongée, voire amplifiée sur une période s’étalant au minimum jusqu’à 2013. Le salut ne viendra pas de financements extérieurs, comme espéré par l’administration. L’accord cadre avec l’UE prévoit un financement d’environ cinq millions d’euro par an mais plutôt de trois en 2010. La générosité de la Commission prêterait à rire si elle n’était assortie de conditions très dures pour EUROCONTROL, qui pourtant se réorganise pour ne servir que les objectifs du Ciel Unique et pour accepter tous les transferts de compétence souhaités à la fois par la Commission et par les États-membres, qui, eux, ne rêvent que de re-nationaliser nos compétences.

Point n’est besoin de calculette pour comprendre qu’avec ce pactole, il va falloir jouer aux chaises musicales.

Plaignons ceux qui partent, mais aussi ceux qui restent. Car bien sûr, les budgets vont se réduire comme peau de chagrin. On va donc demander au personnel restant d’assurer les missions, en maintenant la qualité, mais avec des moyens réduits. On exigera du personnel polyvalence, flexibilité, mobilité, loyauté, engagement … sans contrepartie, tout en insistant sur des objectifs de performance fixés unilatéralement. Le tout, sous la menace de la prochaine charrette.

Une autre tendance de l’administration est de mépriser le statut et ses règlements. On a vu des nominations se faire en dehors de toute compétition, y compris à des postes censés assurer le respect des procédures. La procédure iMove a été bricolée dans l’urgence mais sans référence aux garde-fous du Statut et de toutes façons cette procédure est entièrement dans les mains de l’administration qui n’hésite pas dans certains dossiers à faire marche arrière sans aucun égard pour ceux qui y ont investi leurs espoirs.

Face à ces perspectives, le personnel est comme sidéré. Pas ou peu de réactions sinon autour de la machine à café, beaucoup d’incrédulité et d’espoir de passer entre les gouttes. Mais l’incrédulité va se dissiper très vite devant les décisions qui seront prises dans les mois qui viennent… L’espoir de passer entre les gouttes aussi !

Les syndicats d’EUROCONTROL restent eux aussi sans réaction. Ils se contentent de traiter des sujets de routine mineurs. Mais ils restent inertes face à l’angoissante question des licenciements qui plannent au dessus de nos têtes.

U4U considère que les syndicats doivent donner au personnel les moyens de se défendre ! L'Union pour l'Unité est un mouvement qui a pour objectif de créer les conditions d'une action unitaire pour la défense du personnel des institutions européennes. Nous ne sommes pas un syndicat de plus, l'adhésion à U4U n'est pas incompatible avec l'appartenance à un autre syndicat, bien au contraire car nous voulons être une force de réflexion et de proposition ayant vocation à être relayée par l'ensemble des syndicats.

Alors, que faire ? D’abord débattre ouvertement et contradictoirement, pour affirmer la volonté du personnel EUROCONTROL de se battre pour survivre et pour continuer à contribuer à un vrai ciel européen. La sécurité aérienne ne peut en aucun cas être assurée par un discours fumeux, truffé de buzz-words, qui sert de paravent à l’appétit débridé des intérêts privés, nationaux et particuliers qui se déchirent déjà la dépouille d’EUROCONTROL.

EUROCONTROL incarnait et peut encore incarner la volonté de créer une « Aviation Administration » européenne. C’est la seule issue pragmatique aux problèmes du ciel européen, car on voit bien l’absence totale de résultat des actions dites ‘bottom up’ qui jusqu’à présent n’ont fait que générer des montagnes de papier et qu’augmenter les coûts (nous y reviendrons).

A U4U, il y a des idées concrètes, des revendications qui sont débattues, la volonté d’en finir avec la passivité. Le salut ne viendra pas de l’extérieur. Il est temps que le personnel se prenne en mains et s’occupe lui-même de son avenir collectif. Il faut s’organiser pour faire face à cette crise programmée.

C’est pourquoi une Section locale de l’Union pour l’Unité va se créer à EUROCONTROL. Notre objectif est de mettre en place le noyau à partir duquel le personnel pourra faire entendre sa voix. Si vous voulez y apporter votre énergie, vos idées et vos compétences, vous êtes les bienvenus.


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