Dans le contexte de la première lecture par le Parlement européen, la commission des affaires juridiques du PE a adopté son rapport, le 26 avril 2012, à l'unanimité des groupes politiques, à l'exception des verts, sur base des rapport d'avis des différentes commissions (FEMM, CoBu, CoCoBu).

A ce stade, le Parlement a décidé que la négociation avec le Conseil se tiendrait sur base de ce rapport et que le Parlement ne se prononcerait pas en séance plénière pour finaliser sa première lecture. En effet, il semble que la Commission ne puisse retirer sa proposition qu'avant la finalisation de la première lecture.

I- La contribution des différentes Commissions

A- Le premier projet de rapport de la commission affaires juridiques (JURI)

Mme Roth-Berendt suit l'approche de la Commission et confirme la volonté du Parlement européen de soutien à la proposition législative. Les principales propositions d'amendement de substance avancée par le rapporteur sont les suivantes:

- Alignement de la définition d'une personne handicapée dans le statut sur la définition de la Convention des Nations Unies relative aux droits des personnes handicapées et la possibilité de discrimination positive;
- Suppression de la possibilité de compensation pour le flexitime au-delà du grade AD9;
- Amélioration de la carrière des secrétaires (nouvelle catégorie AST/SC après 2013) qui commencerait à 2345€ (SC1/1) pour finir à 4921€ (SC6/5); alors que la Commission propose de commencer à 2160 € et de finir à 4349 € (On parle ici du traitement brut hors prime et hors impôt et prélèvements);
- Reclassement de tous les fonctionnaires AST recrutés après le 1er mai 2004 dans la catégorie assistant pouvant aller jusqu'à AST 9.

B- La position de la Commission du Contrôle Budgétaire (CoCoBu)

Sous la présidence de Mme Grässle, la CoCoBu a présenté un rapport d'avis à l'attention de la commission JURI du Parlement européen. Les principales propositions adaptées dans ce rapport sont les suivantes:

- Amendements à propos des questions éthiques : prévention des conflits d’intérêt ; activités externes aux institutions exercées par des fonctionnaires; whistleblowing; aspects disciplinaires; délais de prescription de 5 ans ;

- Amendements à propos de la carrière:
• Nécessité de garder l’attractivité de la fonction publique européenne pour les candidats des pays avec de hauts niveaux de rémunération;
• Échelon d’ancienneté tous les trois ans seulement
• Fin des échelons pour les grades supérieurs à AD 12 qui ne remplissent pas des fonctions de management;
• Réduction des délais de voyage pour les fonctionnaires expatriés (maximum 2 jours).
• Réduction des jours de fermeture des bureaux / jours fériés à un maximum de 14 jours
• Règles relatives aux voyages en avion et en particulier pour la possibilité d'utiliser de voyager en classe affaire pour les longs trajets;
• Flexitime : heures supplémentaires récupérables jusqu'à à 8h par mois ; pas de congé supplémentaire pour les cadres.
• Travail jusqu’à 67 ans sans nécessité d’accord du service sauf si des objections sont formulées par ce service.
• Une période de 14 jours consécutifs pour les congés annuels
• Congés annuels : maximum 37 jours

- Amendements relatifs aux fonctionnaires en place dans les pays tiers :
• Combinaison des congés de repos et de formation ;
• Réduction du total congé de repos et du délai de route à 15 jours ;
• Réduction des indemnités de voyage pour les congés de repos, …

Certains amendements concernent des articles du Statut qui ne sont pas ouverts ou des aspects qui ne sont pas concernés par la réforme proposée par la Commission européenne. Ces amendements n'ont donc pas été pris en compte.

C- La position de la Commission des budgets (CoBu)

Cette position a été arrêtée le 21 mars 2012. Les principaux amendements sont les suivants:

- Pour la réduction du personnel des institutions, l'aspect budgétaire est essentiel:
• Pour la COBU, cette opération doit être en accord avec les décisions qui seront prises pour la perspective financière de 2014 à 2020;
• La réduction du personnel ne doit pas s’appliquer de la même manière à toutes les institutions.

- Amendements relatifs à l’équilibre géographique : à considérer dans le détail de chaque catégorie et de chaque grade.

- Amendements relatif à la carrière :
• Les échelons sont accordés tous les deux ans, sauf à partir des grades AD 12 et AST10, où ils sont accordés tous les 3 ans. Pour les managers dans ces grades, l'échelon reste accordé tous les deux ans.

D- La position de la Commission FEMM

Les amendements adoptés par cette commission sont les suivants:

• Assurer l'équilibre entre hommes et femmes;
• Associer le télétravail au flexitime en tant que mesures essentielles et efficaces;
• Introduction dans l'article 1er sexies du statut relatif aux mesures sociales une référence aux mesures spécifiques destinées à concilier vie professionnelle et vie familiale, comme des infrastructures d'accueil des enfants;
• Conservation du flexitime et du système de récupération;
• Possibilité de périodes de 2 heures de dispense de travail par jour après un congé de maternité
• Possibilité de travail à temps partiel pour s’occuper d’un enfant si parent isolé
• Possibilité de congé de paternité (2 semaines)
• Protection du système d'allocation prévu dans le statut

II- Le rapport final de la Commission JURI

Le rapport final adopté par la commission JURI, pour adoption par la plénière retient les amendements suivants à la proposition de la Commission du 13 décembre 2012:

A. Amendements à la proposition de la Commission

• Engagement formel de réduire le personnel de 5%: le Parlement supprime la référence à l'obligation pour chaque institution de se conformer à l'accord interinstitutionnel qui formalise la réduction des effectifs de 5% pour l'ensemble des instituions.

• Assistant en transition: A la différence de la Commission, la Commission propose que tous les AST en transition puissant atteindre le niveau AST9. Les niveaux ATS 10 et 11 ne pourront être atteints que suite à une procédure spécifique.

• Groupe de fonction des secrétaires et employés de bureaux (AST/SC):

• Grade de recrutement: Possibilité de recruter du niveau SC1 au niveau SC3. Le niveau est determiné par les institutions. La Commission ne prévoyait qu'un recrutement au niveau SC1.
• Rémunération mensuelle de base: le rapport du Parlement propose d'augmenter le salaire de départ d'un AST/SC de 9% et le salaire de fin de carrière de 13%.
• Carrières: le Parlement propose de réserver l'accès aux grades de secrétaires confirmées (SC5-SC6) aux fonctionnaires qui postulent sur de tels postes, à l'instar de la procédure pour l'accès aux postes AST10-AST11 ou aux postes d'encadrement. L'accès aux autres niveaux se fera par le biais du système de promotion de droit commun.

• Agents contractuels

• Durée des contrats: pour les agents contractuels affectés dans les services centraux des institutions (article 3 ter RAA), le Parlement propose de les limiter à 5 ans, contre les 6 ans proposes par la Commission et les OSP.
• Concours internes: le Parlement propose les concours internes des institutions puissant être ouverts aux contractuels pour autant qu'ils aient travaillé 3 ans dans ce statut, à la date de clôture des inscriptions.
• Fin de contrat: la période de préavis pour les agents temporaires ou contractuels que ce soit des contrats à durée déterminée ou indéterminée ne peut commencer ou doit être suspendue, en cas de congé maternité.

• Flexitime: le Parlement propose de conserver le système de compensation du flexitime jusqu'aux niveaux AD/AST8. Le rapport propose que les arrangements de flexitime ne s'appliquent pas aux managers qui doivent gérer leur temps de travail avec leur supérieur.

• Age maximum de la pension: le Parlement propose que sur base de circonstances exceptionnelles, il peut aller jusqu'à 70 ans.

• Voyage annuel: deux jours et demi de délai de route quel que soit le lieu d'origine pour les fonctionnaires qui bénéficient de l'indemnité de dépaysement ou de résidence à l'étranger. Le Parlement propose de limiter le paiement des frais de voyage uniquement aux fonctionnaires de grade SC1-SC6, AST1-AST8 et AD5-AD8 et aux autres fonctionnaires qui ont droit à l'indemnité d'expatriation/de résidence et à l'allocation de foyer, de manière cumulative.

• L'équilibre géographique: pendant 5 ans, la Commission fait rapport au Conseil et au Parlement sur les déséquilibres de nationalité, à compter du 1er janvier 2013. A l'expiration de cette période, des mesures correctives peuvent être prises par l'institution qui doit les mettre en œuvre par des dispositions générales d'exécution.

• Personnel en délégation:

• Congé annuel: 3 jours par mois (36 jour par an au lieu de 42)
• Les fonctionnaires en délégation doivent combiner leur période de formation professionnelle avec leurs congés de repos.

B. Les nouveaux éléments introduits par le rapport de la commission JURI

• Questions éthiques:

- Recrutement des fonctionnaires: avant de recruter un fonctionnaire, l'AIPN doit vérifier que le candidat n'a aucun intérêt personnel qui pourrait mettre en danger son indépendance. A cette fin, le candidat doit informer l'AIPN de tout conflit d'intérêt actuel ou potentiel.
- Activités après cessation des fonctions: au cours d'une période de 12 mois après avoir quitté le service les anciens fonctionnaires de rang supérieur (DG, directeur) ne peuvent faire du lobbying des membres ou des fonctionnaires de leur ancienne institution pour leurs activités, clients ou employeurs sur les dossiers pour lesquels ils ont été responsables durant les 3 dernières années de service.
- Congé pour convenance personnelle (CCP): limitation du CCP à 6 ans. Le CCP ne peut être accordé à un fonctionnaire pour mener à bien des activités de lobbying auprès des institutions européennes.
- Obligation du secret professionnel: en cas d'enquête d'une commission du Parlement européen, les obligations des fonctionnaires sont spécifiées dans un règlement particulier sur les commissions d'enquêtes.

• Handicapés: alignement de la définition statutaire du handicap sur la convention des Nations Unies sur le droit des personnes handicapées. Les institutions peuvent adopter des mesures pour offrir des avantages spécifiques aux personnes handicapées afin de compenser les désavantages dans leur carrière professionnelle.

• Travail à temps partiel:
- Possibilité de temps partiel de droit pour le fonctionnaire, parent isolé qui s'occupe d'un enfant de moins de 14 ans.
- Pas de réduction du salaire pour le fonctionnaire travaillant à plus de 95% part time pour s'occuper d'un enfant de moins de 14 ans.

• Stage: en décidant de la titularisation d'un fonctionnaire, l'AIPN doit non seulement se référer sur le rapport de stage mais aussi sur la conduite du fonctionnaire par rapport à ses obligations découlant du titre II du statut. La durée du stage ne peut excéder 9 mois, sauf pour en cas de maladie ou de grossesse.

• Evaluation: le rapport d'évaluation doit indiquer le niveau de performance du fonctionnaire. Le rapport doit mentionner si ce niveau n'est pas satisfaisant.

• Echelon: fin de l'avancement automatique d'échelon pour les fonctionnaires, dont la performance aurait été insuffisante dans le contexte du dernier rapport d'évaluation.

• Indemnité de management: elle est accordée à tout fonctionnaire nommé chefs d'unité, directeur, directeur général, dans son grade, étant donné que sa performance a été satisfaisante dans les 9 mois après sa nomination.

• Détachement dans l'intérêt du service: ce détachement peut-être interrompu à n'importe quel moment dans l'intérêt du service. Le fonctionnaire dans cette position participe à l'exercice de promotion de son institution dans les mêmes conditions que les autres fonctionnaires de celle-ci.

• Écoles européennes: une référence doit être ajoutée dans le statut sur le fait que les institutions doivent s'efforcer d'offrir une éducation multilingue et multiculturelle aux enfants du personnel. Il est également important de rappeler l'obligation de financer les EE à partir du budget communautaire et de rappeler que la Commission doit donner son accord préalable à la localisation de toutes nouvelles Écoles européennes.

• Congé spécial: le Parlement propose d'introduire un congé spécial, en cas de travail exceptionnel qui va au-delà des obligations normales du fonctionnaire.

 
EN version below

U4U et la Réorganisation à INFSO:
La vigilance a payé

Dès Janvier, U4U a organisé une réunion à la INFSO pour préparer les actions requises pour associer le personnel aux décisions de réorganisation annoncées. Au fil des semaines, U4U a régulièrement informé les collègues concernés sur l'évolution de la situation pour organiser ensemble les réactions nécessaires. U4U a simultanément coordonné cette démarche décentralisée avec celle de ses représentants au Comité Local et au Comité central du personnel en contact avec la DG HR afin de faire remonter jusqu'au DG (Mme Souka) les attentes et les craintes du personnel.

Compte tenu des réorganisations à venir dans les autres DG, il était important que la DG INFSO constitue le "bon exemple" de ce qu'il faut faire, une démarche concertée avec le personnel et respectueuse de celui-ci tenant compte de leurs suggestions en termes de bonne gestion au service de l'intérêt commun!

Le représentant local d'U4U, notre collègue Jacques Babot, a reçu plusieurs demandes de conseils, essentiellement pour répondre à l'unité HR, à propos de certaines affectations non désirées.

D'ores et déjà, des solutions adaptées ont été trouvées pour obtenir un compromis acceptable pour l'ensemble du personnel. Veuillez nous informer si ce n'est pas le cas.

Avec l'ensemble des collègues d'INFSO, U4U se félicite que la Direction R de la DG INFSO, son Unité R1 en particulier, aient pris en compte aussi rapidement la plupart des demandes et suggestions (dans des délais parfois trop courts pour s'assurer de l'accord de des collègues concernés par certaines décisions)

U4U reste cependant vigilant aux côtés de tous les collègues d'INFSO pour la suite du processus: la mise en œuvre au 1er Juillet, le transfert des dossiers de projets, la réorganisation des bureaux.

U4U souhaite en effet que les attributions de bureaux et autres locaux de travail se fassent dans la plus grande concertation aux fins de prévenir tout risque de désorganisation et/ou de légitimes frustrations, elles-mêmes contraires aux objectifs affichés d'efficacité (surtout dans une période marquée à la fois par un accroissement de la charge de travail et par une diminution des effectifs ). Il est donc important que le personnel conserve une certaine maîtrise sur toutes les étapes de la réorganisation en cours pour en prévenir d'éventuels effets contre-productifs tant pour l'Institution que pour l'ensemble des collègues.

Prochaine étape en effet, l'externalisation prévue pour 2013.

Une étape particulièrement dangereuse dans le contexte de la transformation du rôle de la Commission qui, d'acteur politique est en train de devenir simple outil de gestion. Une étape qui s'inscrit aussi dans une perspective de démantèlement de la Fonction publique européenne et de remise en cause de son indépendance.

U4U sera donc à vos côtés pour cette nouvelle étape, afin que la vigilance qui a permis de sauvegarder les intérêts du personnel puisse aussi limiter les dérives liées à cette nouvelle vague d'externalisation.

Une réunion sera organisée prochainement à la DG INFSO sur ce sujet.

U4U and the restructuring of DG INFSO
Vigilance paid dividends

Since January, U4U organised a meeting in INFSO to prepare the activities required to involve in the decision making of the announced restructuring. In the weeks that followed, U4U regularly informed the preoccupied colleagues on how the situation was evolving in order to prepare a common retort if necessary. U4U simultaneously synchronised this decentralised action with that of its representatives in the Local Staff and Central Staff committees coordinating with DG HR to bring to the attention of the DG (Ms Souka) the expectations and worries of the staff.

Taking into account planned restructuring in other DGs, it was important that DG INFSO should be set up as a "good practice" of what needs to be done i.e. a process agreed with the staff respecting colleagues and taking into account their suggestions for good management towards our common interests.

The local representative of U4U, our colleague Jacques Babot, received many requests for advice, mainly on how to address the HR unit, concerning some undesirable placing. Since then, adapted solutions have been found in order to reach a compromise acceptable to all staff. If this is not the case, please let us know.

U4U with the colleagues of DG INFSO, congratulates Directorate R and in particular unit R1 which took aboard very quickly the majority of the requests and suggestions (sometimes so fast that it was difficult to obtain the agreement of the colleagues involved).

However, U4U remains vigilant next to all INFSO colleagues to see the continuation of the process: implementation as from 1 July, transfer of files and office moves.

U4U considers in fact that office allocation and working places should be carried out through dialogue and agreement in order to avoid any risks of disorganisation and/or legitimate frustration, the latter being against efficacy (more particularly at a time that work is increasing and resources are decreasing). It is imperative therefore that staff retains a certain say in all the stages of the restructuring in order to prevent any counter productive effects both for the Institution and for all colleagues.

Next steps: externalisation planned for 2013

This is a step which is particularly dangerous within the context of the transform of the role of the Commission which becomes from a political actor a simple management tool. A step which can be considered within the total plans for the breaking down of the European civil service and the its independence.

U4U will be with you for this new step to ensure that the vigilance which help support staff interests in the first part of the restructuring will be there to limit any damages connected to this new externalisation wave.

To this effect, a meeting will be organised shortly in DG INFSO

 
La DG Regio met en œuvre une des politiques les plus prestigieuses de l'union européenne: la politique de la cohésion économique, territoriale et donc sociale.

Gérant plus du tiers du budget communautaire, avec seulement 750 agents, dont à peine un quart sont des "desk officers", son intervention joue aussi un rôle contre-cyclique important, en faveur d'une relance économique assez massive. Ce rôle est à nouveau reconnu dans la gestion de la crise économique actuelle.

Dans cette perspective la DG Regio doit retrouver son rôle d'animation politique et gestionnaire qu'elle avait encore il y a 10 ans. Elle doit pouvoir promouvoir sur le terrain ses actions garantes d'un intérêt général. Son personnel devrait être davantage consulté et associé aux débats en cours. La nomination d'un nouveau Directeur général offre l'occasion de le faire.

Malgré ce rôle stratégique, la DG Regio a été obligée, dans le contexte actuel de la réforme, de réduire de 10% ses effectifs ce qui la met en danger. En effet, elle a été au bout de ce qu'elle pouvait raisonnablement déléguer aux administrations des États membres et surtout au bout de ce qu'elle pouvait accepter du recours à des instruments d'assistance technique externes, tel Jaspers.

Le recours trop massif à cette assistance technique  peut devenir délétère et empêcher la cristallisation de pôles de compétence en interne. De plus, maîtriser le recours à l'assistance technique et sa gestion suppose le maintien en interne de pôles d'excellences thématiques, politiques et gestionnaires.

Enfin, pour couronner le tout, une vraie "audit-mania" règne sur les DGs Fonds structurels, y compris à la DG REGIO, sur fond d'anxiété toute naturelle que provoque la gestion de l'argent. Ainsi se sont créés petit à petit des services importants, de vrais petits "empires" de "contrôleurs" (Auditeurs, financiers etc.) qui ont leur propre logique de fonctionnement et de développement.

Le risque qui en découle est celui de la bureaucratisation du travail sur fond de réduction des effectifs, de recours accru à la consultance externe et de perte d'influence politique sur le terrain. Le nouveau Directeur Général semble être conscient des difficultés et vouloir promouvoir un changement en associant le personnel de sa DG.

Nous souhaitons participer à ce débat, y compris localement. Ci-après, une contribution à ce débat relative au recours à des outils d'assistance externe et à ses dangers.

*
* *

La REGIO gère en effet, en gestion partagée, près de 40% du budget de l’Union autour de la politique de cohésion, sur des domaines d’intervention larges, couvrant autant des infrastructures de transport et d’environnement, que des projets de recherche, des instruments d’ingénierie financière dits « innovants » ou des réseaux haut débit.

La préparation des programmes sous-jacents, leur évaluation intermédiaire, le dialogue engagé avec les autorités de gestion et les bénéficiaires et, a fortiori, l’évaluation individuelle des projets les plus importants (> 50 millions d’euros) requiert logiquement une gamme de compétences complexes.

Alors que d’autres institutions, confrontées à des fonctions similaires, comme la Banque Européenne d’Investissement (BEI), ont fait le choix d’une large endogénéisation des compétences, à travers une direction de projets dédiée, la DG REGIO a largement eu recours à l’externalisation, postulant – souvent correctement – une déficience d’expertise interne.

Cette externalisation a pris plusieurs formes :

1. Auprès des États membres, par la création d’un instrument – JASPERS, à l’organisation décentralisée dans les grands Etats bénéficiaires, visant à pallier le manque de capacité des autorités de gestion nationale en les assistant sur la préparation et la mise en œuvre de leurs projets ;
2. Auprès des services instructeurs de la REGIO, par un recours généralisé à des contrats cadre, visant à mobiliser une expertise spécifique sur l’évaluation de projets ou, dans la perspective de la préparation à la prochaine période de programmation, le soutien aux futures négociations.

Au cours des années, cette externalisation s’est généralisée, portée par une quasi dogmatisation, dans le souci de gagner en valeur ajoutée dans la gestion des programmes nationaux et, par ricochet, garantir un traitement plus homogène des bénéficiaires et des États, impératif politique bien compris.

Pour autant, ce mouvement ne s’est pas accompagné d’aucune évaluation sérieuse, autre que des artifices éludant soigneusement les questions dérangeantes, à commencer par celle de l’efficience de tels outils. Pourtant, les risques et limites sont nombreux.

S’agissant de Jaspers, tout d’abord, géré par un triumvirat bancaire (BEI principalement, mais également la BERD et KfW) :

• En quoi la qualité du recrutement initial garantit-elle la performance de l’instrument ? En particulier, celui-ci fut soumis à de fortes contraintes, qu’il s’agisse :

  - De l’autisme de la BEI, répliquant la dichotomie de leur structure interne, composée binairement d’ingénieurs et d’économistes. Et qui s’étonnera ensuite de peiner à identifier des profils aberrants puisqu’inexistants, comme des « économistes des déchets ». De plus, cette structure binaire, dupliquant celle adoptée par les consultants préparant les projets, conduira à une évaluation artificiellement segmentée des projets et donc souvent très inefficace car incapable d’appréhender leur dynamique interne, portée par des itérations technico-économiques ;

  - De la difficulté d’attirer des talents expérimentés dans certains bureaux moins attractifs ;

  - Du souci de recruter des profils locaux, pour d’évidentes raisons de proximité ou de compétence linguistique, prenant le risque de conflits d’intérêt mais aussi d’attirer – asymétrie salariale oblige, les meilleurs (et trop rares) éléments des autorités de gestion, ainsi durablement affaiblies. A l’exact opposé de l’objectif initialement assigné à l’instrument… ;

  - Du travers sociologique par lequel les institutions matricielles (les trois banques) auront eu la tentation de détacher dans ces nouvelles structures des cadres n’appartenant pas toujours à l’élite;
  La question de l’efficacité du recrutement, c'est-à-dire d’attirer les compétences requises, se pose avec acuité compte tenu du recours excessif constaté à de la sous-traitance, c'est-à-dire une externalisation de second rang, démultipliant alors les coûts mais aussi les difficultés susmentionnées.
   

• Comment éviter de transmettre à cette structure le prisme culturel des banques sous-jacentes, parfois plus préoccupé par la seule solvabilité financière des projets (bancabilité) que son impact économique sur le développement régional ou sa capacité à combler des défaillances de marché;

• Plus fondamentalement, alors que l’objectif politique initial visait à combler les faiblesses administratives des Etats bénéficiaires, l’instrument aura logiquement eu un effet contraire. Par un mécanisme d’assistanat, il aura en effet retardé l’indispensable renforcement endogène, le seul capable de garantir une modernisation structurelle des administrations concernées. Ainsi, alors même que cette assistance se devait logiquement transitoire, un dynamisme d’entropie bureaucratique l’aura vu au contraire se développer – jusqu’à compter une centaine de personnes et consacrer une partie importance de ses ressources à justifier d’une extension et d’une pérennisation de ses missions au-delà de 2013.

Le recours à de l’assistance technique externalisée, via des contrats cadre, pose des défis similaires, le bénéficiaire étant alors les services instructeurs de la REGIO. Les défis n’en sont pas moindre :

• Le postulat initial étant le manque d’expertise des fonctionnaires de la REGIO, ces derniers sont alors confrontés à la nécessité de mener des arbitrages, sur des sujets techniquement complexes, opposant l’expertise du consultant recruté par le bénéficiaire, à celle de Jaspers, lorsque ce dernier est mobilisé et à celle du consultant extérieur recruté pour l’évaluation. Ces arbitrages sont souvent difficiles et suscitent alors une fuite en avant, requérant des contre-expertises ou des clarifications incessantes, au préjudice évident des bénéficiaires souffrant alors des délais artificiels;
   
• Les risques de conflit d’intérêt sont également présents. En particulier lorsque les experts sont nécessairement nationaux – compétences linguistiques obligent- et donc parfois issus de marchés étroits et imbriqués (pays baltes par exemple).

Maintenant, plus que les risques liés au principe d’une externalisation mal pensée, des dérives plus inquiétantes sont constatées quant au contenu et la portée des fonctions concernées. La défiance vis-à-vis des capacités et de la fiabilité des fonctionnaires, sous-tendant l’encouragement à recourir à l’externalisation de missions d’expertise « technique », principalement d’évaluation ou d’analyse, s’est progressivement auto-entretenue et renforcée, se traduisant finalement par :

• Un recours qui, d’initialement facultatif est finalement rendu désormais quasi obligatoire ;
   
• Un empiètement progressif sur ce qui relève de « prérogatives de la puissance publique communautaire », lorsque des consultants extérieurs sont requis de se prononcer sur la compatibilité de projets avec les politiques et règles communautaires applicables ;
   
• Un mouvement de dépossession progressive des fonctionnaires de toute capacité critique et décisionnelle vis-à-vis des avis et opinions exprimées par des consultants, sans considération manifeste pour leur pertinence. Ainsi en est-il des opinions exprimées par Jaspers, corrélant de façon automatique les décisions d’admission des grands projets financés. De purement formel, le rôle des services instructeurs devient alors tout à fait transparent et donc inutile.

Ces mouvements auront naturellement pour conséquence une multiplication de coûts :

1. De nature financière tout d’abord, qu’il s’agisse des coûts directs – importants et imparfaitement maîtrisés – de l’externalisation, mais aussi indirect (gestion des contrats, exploitation des résultats,…) ;

2. De nature politique également. L’externalisation suscite des délais artificiels dans l’instruction des projets et programmes, nourrit l’indécision des services et, en retour, l’ire compréhensible des bénéficiaires et autorités nationales de gestion. Le prix se paiera logiquement lors de la négociation du prochain cadre financier pluriannuel ;

3. Managérial enfin. La défiance manifeste vis-à-vis des services conduit à un risque de perte de sens de leurs missions, au détriment de leur motivation et de leur efficacité.

Au final, cette situation illustre utilement les dérives d’une gestion inefficace et idéologiquement biaisée des ressources, selon une logique auto-réalisatrice :

- Recrutement et affectation inefficace des ressources humaines, conduisant à une atrophie de l’expertise ;

- En conséquence, défiance croissante du management vis-à-vis de la fiabilité de ses services ;

- Recours non maîtrisé à l’externalisation, quasiment dogmatique, en postulant aveuglément sur sa supériorité présumée – et sans être pourtant corroborée par quelconque évaluation sérieuse;

- Extension non maîtrisée de l’externalisation, empiétant sur des prérogatives de la fonction publique, conduisant à déresponsabiliser davantage cette dernière.

Le refus – explicite – de conduire une évaluation sérieuse de ces pratiques, touchant notamment à leur efficience, à comparer à des alternatives plus endogènes, confine à la manipulation, empreinte d’idéologie. Pourtant, des modèles existent, à l’instar de la Banque Européenne d’Investissement, octroyant de simples prêts et dotée à cet effet d’une direction de projet, quand la DG REGIO finance par subvention près de 90% des mesures.

Internaliser une expertise interne suppose évidement de savoir définir des besoins, reflets des missions des services : le socle élémentaire d’une politique de ressources humaines. Elle suppose également de disposer à cet égard d’une vision un peu construite et cohérente de l’avenir de la politique de cohésion, mais également d’une intelligence de ce qui fait la compétence d’une fonction publique. Une approche manifestement trop ambitieuse ?

L’évaluation des besoins s’est au contraire satisfaite – au prix de réflexions stratégiques que l’on imagine intenses – de la conclusion d’un recrutement nécessaire de « spécialistes des fonds structurels » (au lieu de spécialistes du développement économique). Dont un concours spécialisé organisé en conséquence. On pourra chercher longtemps ce que pourrait englober un tel concept, et tout aussi vainement tenter d’identifier les universités octroyant de tels diplômes. Ce qui n’aura pas empêché d’imposer comme critère de sélection principal la possession d’un doctorat sur la politique de cohésion, sans doute aussi répandu que pertinent. In fine la sélection dispendieuse par EPSO de si précieux pedigrees aura été relativement vaine, faute de capacité budgétaire à engager des recrutements, réduction des effectifs oblige – là aussi anticipés.

Malheureusement, le prix aura été fort. Par une déconsidération de la politique de cohésion dans les priorités budgétaires du prochain cadre financier pluriannuel tout d’abord. Dans l’asymétrie croissante entre les responsabilités de gestion affectées à la Commission ensuite, poursuivant un mouvement continu d’intergouvernementalisation de ce qui devrait relever de la gestion partagée. Par un risque de perte de crédibilité interne de la Direction Générale.

Plusieurs collègues nous ont abordés ces derniers jours, inquiets des conséquences de la fermeture des tunnels Cinquantenaire et Loi cet été.

Cela ne va pas nous simplifier la vie. Des instruments existent pour ne pas transformer cette difficulté supplémentaire en un cauchemar: flexitime, aménagement de la plage centrale de l'horaire ("core time"), télétravail … En général, ces outils améliorent l'efficacité, s'ils sont utilisés professionnellement et en conscience par le staff comme par le manager.

Ces outils sont très utiles pour rendre compatible vie professionnelle et vie privée. D'ailleurs, dans le cadre des négociations sur notre futur statut, U4U défend le maintien du flexitime pour tous, y compris l'encadrement, car il s'agit d'un instrument de première importance dans une politique d'égalité hommes – femmes.

Ils le seront encore plus cet été. Et s'il faut en inventer d'autres, inventons-les!

C'est la raison pour laquelle U4U – AGRI appelle notre hiérarchie à promouvoir, encore plus dans cette période difficile, leur utilisation, d'une manière humaine et raisonnable.

Contacts U4U à la DG AGRI : Tomas Garcia Azcarate, Kim Slama

The European School Non-Discrimination Campaign (ESNDC) consists of a large and growing number of parents of the school, and their supporters, who have decided to take action to challenge the discrimination caused by the vertical split. We insist that the school be divided on a horizontal basis, so that all maternelle and primary children and their parents will benefit from early schooling close to the place of work of the majority of those parents, regardless of their language, nationality or property status.

We insist that the Mamer site be reserved for secondary school children, again on a non-discriminatory basis, as they can travel unaccompanied by public transport, thereby preventing the commuting hell that is planned for Lux II parents who have young children. The economy of scale will also allow for a better transport system for those secondary students and a greater range of language sections and subjects offered, thereby reducing the discrimination suffered by SWALS (students without a language section).

The reversal of the decision to vertically split the school will also prevent the major disruption to the functioning of the institutions that will result from the current plans.

We are preparing the ground to take a class action to defend our fundamental right to be treated equally and we are looking to the unions of the institutions for their support.

More information...

Pour ce qui concerne la "réduction du personnel", il est évoqué une diminution de 5% de l'effectif sur une période de 5 ans entre 2013 et 2017 et cette diminution s'opérerait au rythme de 1% par an.

Il est sans doute supposé (et sans doute normal) que de telles diminutions ne sont comptées ni à l'unité près, ni au mois près. Sans doute aussi, les "comparaisons" se feront entre une situation au 1er janvier de l'année 1 et le 31 décembre de l'année 5.

Mais qu'en est-il si certaines DG anticipent cette réduction de personnel ? Si par exemple, une DG ne comble pas dès cette année les postes devenus vacants (invalidité, pension) dans ses services ? La "DG", ou plutôt le personnel, subira-t-il deux fois la diminution de de personnel… ?

Si les DG lavent plus blanc que blanc et se font bien voir en ne comblant pas les postes vacants dès 2012
année 2012 : 100 postes en janvier -3 (invalidité, pension…) = 97 en décembre
année 2013 : 97 en janvier -1% = 96 en décembre
année 2014 : 96 en janvier -1% = 95 en décembre
année 2015 : 95 en janvier -1% = 94 en décembre
année 2016 : 94 en janvier -1% = 93 en décembre
année 2017 : 93 en janvier -1% = 92 en décembre delta = - 8 %

Si les DG respectent leur personnel et comblent "comme normalement" (et pour autant que la charge de travail justifie les postes, ce qui est vrai par définition)
année 2012 : 100 postes en janvier -3 (invalidité, pension…) + 3 postes vacants "comblés" = 100 en décembre
année 2013 : 100 en janvier -1% = 99 en décembre
année 2014 : 99 en janvier -1% = 98 en décembre
année 2015 : 98 en janvier -1% = 97 en décembre
année 2016 : 97 en janvier -1% = 96 en décembre
année 2017 : 96 en janvier -1% = 95 en décembre delta = - 5 %

Sans compter qu'au delta de - 8 % s'ajoutent le régime des 40h/semaine… voilà plus que de l'économie, c'est du dégraissage

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